Durante muitos anos, as empresas concentraram seus debates estratégicos em quatro grandes temas: capital, pessoas, tecnologia e expansão de mercado. Hoje, uma variável vem se impondo de forma cada vez mais agressiva como um dos principais limitadores de crescimento das organizações. Trata-se da disponibilidade de líderes preparados para conduzir negócios em um ambiente cada vez mais complexo, incerto e pressionado por fatores que vão além do controle das empresas.
No Brasil, esse cenário ganha contornos ainda mais intensos. Variáveis econômicas, políticas e geopolíticas se sobrepõem, criando um ambiente de negócios que exige capacidade de adaptação incomum. Volatilidade nos preços de energia e commodities, pressões sobre as cadeias de abastecimento, inflação e restrições ao crédito aumentam a complexidade das decisões e exigem das empresas mais agilidade, precisão estratégica e capacidade de gestão de riscos.
Embora esse ambiente exija respostas rápidas no curto prazo, uma gestão puramente defensiva pode comprometer a sustentabilidade e a relevância das organizações no futuro. A pressão financeira já se reflete no número recorde de empresas em recuperação judicial no Brasil. Parte desse movimento está relacionada a estruturas de endividamento construídas em períodos de crédito mais abundante e que se tornaram difíceis de sustentar diante da elevação das taxas de juros e da mudança das condições macroeconômicas.
Nesse contexto, a liderança passa a ocupar uma posição central na capacidade de sobrevivência e crescimento das organizações. Não se trata apenas de gestão eficiente ou de boa execução operacional. O momento exige profissionais capazes de navegar simultaneamente entre pressão financeira, mudanças estruturais de mercado, transformações tecnológicas e desafios culturais.
Profissão C-Level em alta
Dados proprietários da FESA Group confirmam esse movimento no topo da pirâmide corporativa. Entre 2025 e 2026, a participação das buscas por CEOs apresentou crescimento relativo de aproximadamente 17%, tornando-se a função executiva de maior expansão no período analisado. O movimento indica que conselhos de administração e acionistas estão dedicando mais atenção à escolha do principal líder da organização, reconhecendo que a capacidade de execução da estratégia depende diretamente da qualidade de quem está no topo. As buscas por outras posições de C-level também avançaram de forma relevante no período.
Outro estudo preliminar que estamos conduzindo indica que mais de 60% das sucessões de CEOs analisadas têm ocorrido por meio da promoção de executivos da própria empresa. Isso reforça não apenas a importância da sucessão, mas também o papel da cultura e do desenvolvimento de lideranças como parte da estratégia de longo prazo das organizações.
A escolha interna oferece vantagens relevantes. O executivo conhece o negócio, as pessoas, a cultura e os desafios da organização, tende a ter um tempo de adaptação menor e carrega uma legitimidade construída ao longo de sua trajetória. Além disso, uma sucessão interna bem conduzida envia uma mensagem poderosa para toda a empresa: existe espaço real para desenvolvimento e crescimento. Mas promover alguém internamente não significa que a sucessão esteja concluída. Em muitos casos, é justamente ali que começa o maior desafio.
A mudança para a cadeira de CEO altera relações, responsabilidades e expectativas. O profissional que fazia parte de uma equipe e passa a liderá-la precisa ampliar sua visão sobre o negócio, construir uma relação diferente com o conselho e acionistas, tomar decisões sobre antigos pares e, eventualmente, questionar modelos dos quais ele próprio participou da construção.
Por isso, sucessões internas precisam ser acompanhadas de uma agenda estruturada de desenvolvimento. Planos individuais, mentoria e exposição antecipada a novas responsabilidades podem acelerar a adaptação e preparar o executivo não apenas para ocupar a posição, mas para exercer plenamente o novo papel.
Já a contratação de um executivo externo apresenta desafios diferentes. Pode trazer novas referências, experiências e uma perspectiva de fora para dentro, mas exige a construção acelerada de confiança e legitimidade em uma cultura que esse profissional não ajudou a formar. Não existe uma resposta universal sobre qual modelo é melhor. Existe a liderança mais adequada ao momento estratégico de cada organização.
A importância da cultura interna
Na prática, há uma mudança importante na natureza das discussões realizadas em conselhos e comitês executivos. A pergunta deixou de ser apenas quem ocupa determinada posição hoje e passou a indagar se essa liderança está efetivamente preparada para conduzir a empresa nos próximos três a cinco anos, diante das transformações que já estão em curso e daquelas que ainda não conseguimos antecipar?
Essa diferença é relevante. O gargalo não está necessariamente na ausência de executivos. Está na disponibilidade de profissionais preparados para um contexto de liderança que mudou profundamente.
Historicamente, muitas empresas formaram suas lideranças a partir da excelência técnica. Esse modelo funcionou durante décadas, mas hoje mostra sinais claros de insuficiência. O ambiente atual exige visão sistêmica, velocidade de decisão, capacidade de adaptação e habilidade para mobilizar pessoas em cenários de elevada pressão. Um líder nesse novo contexto precisa combinar resiliência com pragmatismo, sem perder a capacidade de construir uma visão de longo prazo.
No Brasil, uma característica cultural torna esse desafio ainda mais sensível: relações pessoais, confiança e proximidade têm peso significativo dentro das empresas. Em momentos de crescimento, isso costuma ser um ativo importante, mas, em cenários de crise ou pressão, no entanto, pode tornar decisões difíceis ainda mais complexas. Liderar também significa saber tomar decisões que nem sempre são confortáveis, preservando relações sem comprometer aquilo que é necessário para o futuro da organização.
É justamente nesse ponto que a cultura interna ganha papel determinante. Cultura não é apenas um conjunto de valores. Cultura é o ambiente que permite que uma nova liderança tome decisões, questione práticas estabelecidas, exerça autonomia e mobilize pessoas sem romper aquilo que dá identidade à organização.
Sem uma cultura sólida e coerente, tanto a promoção interna quanto a atração de executivos de mercado podem fracassar.
Por essa razão, conselhos de administração e comitês executivos têm colocado cada vez mais sucessão e desenvolvimento de lideranças no centro da agenda estratégica. Tratar esses temas com seriedade exige identificar potenciais sucessores com antecedência, investir continuamente em seu desenvolvimento e criar experiências que os preparem para responsabilidades maiores antes que a sucessão se torne uma urgência.
Tecnologia e capital podem ser adquiridos. Estratégias podem ser redesenhadas. Lideranças preparadas, por outro lado, levam anos para serem formadas.
Em um país que convive com ciclos frequentes de instabilidade, desenvolver líderes capazes de tomar decisões difíceis, mobilizar pessoas e conduzir transformações, amparados por uma cultura interna forte, tornou-se uma questão de estratégia e um dos principais diferenciais competitivos das organizações.
