Toda empresa tem (ou deveria ter) dois documentos de estratégia. O primeiro é o deck que vai ao conselho: fala de transformação, de novos mercados, de inteligência artificial, de reinvenção. O segundo é o orçamento que se aprova em novembro. Quando os dois discordam, e eles quase sempre discordam, há um vencedor previsível. O orçamento sempre ganha. O deck é a estratégia que você diz ter. O orçamento é a estratégia que você tem. E, neste exato trimestre, você está escrevendo a segunda quase sem perceber.
Passei mais de vinte anos entrando na gestão de empresas de praticamente todo setor da economia real, da familiar à de capital aberto, e vi essa cena se repetir sem depender de porte, cultura ou geografia. A liderança se emociona com o plano de longo prazo no offsite de janeiro e, em novembro, aprova um orçamento que é o do ano anterior somado a alguns pontos percentuais. O futuro inteiro cabe na apresentação. Na planilha, ele não ganha uma linha.
A pergunta que quase ninguém faz na reunião de planejamento é por quê. E a resposta é desconfortável, porque não tem a ver com preguiça nem com falta de visão. Tem a ver com poder.
O orçamento é desenhado por quem tem mais a perder com o futuro
O organograma não é um diagrama de caixinhas. É a formalização de uma divisão de poder: quem manda, quem responde, quem controla qual verba. E é esse mesmo organograma que desenha o orçamento. Cada caixa defende a própria linha, porque a própria linha é a sua relevância, o seu time, o seu bônus. Ninguém, em sã consciência, aloca recursos para financiar a própria obsolescência.
O futuro, dentro da maioria das empresas, não tem quem o defenda na hora da alocação, porque ele ainda não tem uma caixa no organograma. O passado tem todas. Por isso, todo fim de ano, no seu orçamento, o passado se re-elege. E ele nem precisa fazer campanha: a estrutura vota nele por padrão.
Não estou acusando ninguém de má-fé. O manual de orçamento foi desenhado para desafiar o passado, para pedir que cada área justifique o que já faz. Você está fazendo exatamente o que o manual manda. O problema é que o manual foi feito para um mundo em que o passado era um bom guia do futuro. Esse mundo acabou.
A prova de que dá para fazer diferente vem do interior gaúcho
Em 2008, uma empresa de Santa Cruz do Sul fez algo que ainda me parece raro. A Mercur, a mesma da borracha de apagar com o rosto do deus Mercúrio, geria até então pela lógica que quase todo mundo herda pronta. O próprio livro que documenta sua transformação registra que, na primeira metade dos anos 2000, a empresa havia feito uma opção pelo crescimento em direção a novos mercados cujo objetivo, nas palavras do texto, era essencialmente melhorar os indicadores econômicos. Crescer para mover o placar. Nada de errado nisso, é o que ensinaram a todos nós.
O que a Mercur fez a seguir é que foge do roteiro. A virada não foi resposta a uma crise: foi uma escolha dos acionistas, tomada com a casa em ordem. E ela não começou pelo discurso. Começou pela estrutura. Os diretores deixaram de ser diretores e viraram facilitadores, a quem, segundo o livro onde eles mesmos documentaram esse processo, não cabia mais direcionar. A hierarquia foi desmontada em colegiados. A empresa saiu do mercado de produtos licenciados, uma decisão que, o próprio relato admite, dividiu internamente as opiniões e derrubou receita, porque aquele consumo não fazia mais sentido para o que ela queria ser.
Isso não saiu de graça, e é importante dizer, porque o oposto seria conto de fadas. A transformação gerou conflitos, demissões e a saída de acionistas que não quiseram seguir, o que descapitalizou a empresa em cerca de 10%. Quebrar o veto do organograma tem preço. A diferença é que a Mercur decidiu pagar esse preço enquanto ainda podia escolher, em vez de pagá-lo mais tarde, empurrada.
Não é a ambição que falta, nem a tecnologia
A narrativa dominante diz que o problema é execução, ou falta de coragem, ou tecnologia. Adota-se IA, contrata-se consultoria, reescreve-se o plano. Mas o gargalo não está em nenhum desses lugares. Está na alocação, e a alocação é governada pela estrutura que o passado construiu.
Repare no que acontece com o assunto mais quente do momento. Uma pesquisa da Deloitte com mais de 1.300 líderes de finanças em 2026 mostrou que 63% já implantaram soluções de IA, mas apenas 21% relatam valor mensurável. A KPMG foi além: em seu levantamento do segundo trimestre de 2026, só 26% das organizações têm visibilidade em tempo real do custo de rodar IA. Ou seja: a maioria comprou a tecnologia sem saber quanto ela custa, qual dor resolve ou qual alavanca estratégica endereça. O piloto de IA que não dá ROI não é uma falha da IA. É uma linha de orçamento que ninguém amarrou a uma alavanca, aprovada por uma estrutura que só sabe perguntar “quanto?”, quando a pergunta madura é “para quê?”.
Adotar tecnologia sem tese e montar orçamento sem alavanca são o mesmo sintoma da mesma doença: confundir movimento com direção.
Três razões pelas quais o organograma veta o futuro
A primeira é a mais óbvia e a menos dita: quem aloca é quem perderia com a realocação. Você entrega a decisão orçamentária às pessoas cujo poder vem de manter as coisas como estão. É esperar que o sistema imunológico aprove o transplante.
A segunda é que o placar premia o passado. Indicadores de resultado, receita, margem, EBITDA do mês, são a fotografia de decisões que já aconteceram. Quem entrega o número de ontem é promovido. O futuro não tem número ainda, então perde toda comparação. A empresa mede o fim da cadeia com rigor e deixa o meio, onde ainda dava para agir, no escuro.
A terceira é que a estrutura é sólida num mundo que virou líquido. Zygmunt Bauman descreveu a modernidade líquida como o tempo em que as formas se dissolvem antes de endurecer. O organograma é o oposto disso: um mapa de pedra, territorial, feito para durar. E é aí que o contraste fica interessante. Do outro lado do espectro da Mercur está o Mercado Livre, uma gigante pública latino-americana que faz, à sua maneira, o mesmo movimento.
Ao longo de 2025 e 2026, o Meli comprimiu deliberadamente a própria margem para financiar logística e serviços financeiros, e o mercado castigou a ação. Analistas leram a queda não como erro, mas como estratégia: aceitar um placar pior no trimestre para ganhar o jogo na década, e reorganizar a estrutura em torno de cada nova aposta em vez de proteger a estrutura de ontem. Uma empresa centenária, fechada, industrial, do interior gaúcho. Outra digital, aberta, latino-americana. O mesmo gesto: tirar do passado a posse do orçamento. Quando o padrão se repete em empresas tão diferentes, ele deixa de ser anedota e vira sinal.
O que fazer antes de aprovar o plano de 2027
Mas nós fazemos orçamento base zero, você pode dizer. Não herdamos nada, questionamos cada linha. É um bom argumento, e por isso merece ser levado a sério. O base zero é uma disciplina poderosa, porque parte de uma premissa correta: nada é sagrado, tudo precisa se justificar. O problema não está na premissa. Está na pergunta.
A pergunta que o base zero costuma fazer é: se fôssemos reconstruir este negócio do zero, do que precisaríamos? Repare no este. Ela ancora tudo no negócio que já existe, re-justifica o passado com uma camada a mais de rigor e, não raro, vira apenas um mecanismo mais sofisticado de corte de custo: espremer o que já há, em vez de financiar o que ainda não há.
A pergunta honesta seria outra: se fôssemos construir o negócio de 2027, qual negócio seria esse, e do que ele precisaria? Ninguém aqui está pedindo um cavalo de pau que ignore estoque, portfólio, carteira, reputação. Estou pedindo que, por algumas horas, a organização se coloque de fato no lugar de desenhar o negócio do ano que vem, e não apenas de reconduzir o do ano passado.
E aqui está a parte incômoda: mesmo essa pergunta melhor, respondida pelo mesmo organograma, será capturada de novo. Cada caixa vai desenhar o 2027 que preserva a própria caixa. Não falta framework para essa reflexão, três horizontes, matriz BCG, o que você quiser. Falta uma pergunta honesta e, sobretudo, alguém sem conflito de interesse para respondê-la.
Primeiro, ponha o deck e o orçamento lado a lado e faça uma única pergunta: são a mesma empresa? O deck fala de transformação, a planilha fala de sobrevivência do que já existe. A distância entre os dois é o tamanho exato da sua exposição estratégica. Não é um exercício filosófico. É uma tarde com dois arquivos abertos.
Ponha o deck de estratégia e a planilha de orçamento lado a lado e pergunte: são a mesma empresa? A distância entre os dois é o tamanho da sua estratégia de ficção.
Segundo, dê ao futuro uma caixa no organograma e uma linha no orçamento que não dependam do voto de quem ele ameaça. Foi o que a Mercur fez ao criar colegiados fora da lógica dos antigos feudos, e o que o Meli faz ao montar unidades em torno de apostas. Sem um dono que perca o sono por ela, e sem recursos protegidos do corte do primeiro trimestre difícil, a aposta de longo prazo morre na primeira reunião de resultados.
Terceiro, reserve uma fração do orçamento que o placar de curto prazo não possa tocar, e amarre cada adoção a uma alavanca e a um dono. No meu artigo anterior, defendi que a vantagem não está em prever o futuro certo, mas em construir uma empresa que aguenta vários. Opcionalidade, porém, não é discurso: é decisão de alocação. Você não pode ser resiliente a muitos futuros se todo o seu caixa está comprometido em defender o futuro de ontem. E toda tecnologia que entra sem responder qual dor, qual alavanca, como saberei que mexeu, é apenas mais uma linha que o passado vai usar para se reeleger.
A pergunta que fica
O plano que você vai aprovar nas próximas semanas não precisa de mais ambição no deck. Precisa de uma resposta honesta a uma pergunta que costuma ficar fora da ata: nesta sala, quem perderia se nós financiássemos de verdade o futuro? E essas pessoas são, por acaso, as mesmas que estão escrevendo o orçamento?
Se a resposta demorar mais do que uns poucos segundos para vir, você já sabe quem vai vencer a eleição deste ano.
Referências
1. Narrativas Mercur: Práticas de uma Gestão em Constante Construção. Livro institucional da Mercur, download gratuito no site da empresa.
2. MercadoLibre Inc. Formulário 10-K, arquivado na SEC, sobre a estrutura de unidades de negócio do grupo. Link: https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1099590/000156276220000055/meli-20191231x10k.htm
3. Projeto Draft. Reportagem sobre a transformação de gestão da Mercur.
4. Deloitte. Finance Trends 2026, pesquisa com mais de 1.300 líderes de finanças.
5. KPMG. AI Quarterly Pulse Survey, segundo trimestre de 2026.
6. Cobertura de imprensa de negócios sobre a compressão de margem do Mercado Livre. Link: https://neofeed.com.br/negocios/no-brasil-mercado-pago-ganha-margem-fatura-us-22-bilhoes-e-passa-a-caixa-em-cartoes/
