O interesse pelo big data está levando a uma demanda crescente por profissionais especializados em análise de dados, conceito que vem sendo popularizado, em inglês, como “analytics”. O uso da capacidade analítica para entender o consumidor, o mercado, as oportunidades e as ameaças ao negócio pode proporcionar mais eficiência e competitividade a qualquer organização, aumentando receitas e reduzindo custos.
No entanto, o que as empresas vêm descobrindo é que não é muito fácil montar internamente uma equipe para a tarefa da análise. Nem todas as companhias conseguem ter dentro de casa o conhecimento e a experiência necessários para compor o time e, se quiserem trazê-los agora, pode ser difícil contratar tais talentos, pois o mercado para os profissionais da área se aqueceu.
Conforme a revista Fortune, “os anúncios de busca de especialistas em análises de dados aumentaram 46% desde abril de 2011 –se contarmos desde abril de 2009, essa variação sobe para 246%”. Assim, a escassez de analistas, em especial os capazes de desenvolver e de comandar equipes capacitadas e de contribuir para a criação de vantagens competitivas com base em dados e análises próprios, tem levado muitas organizações a considerar a opção de terceirizar sua área de analytics. Várias empresas do ranking das 500 maiores da Fortune já estão terceirizando essa operação offshore, em companhias sediadas em mercados emergentes.
A tendência representa uma enorme mudança: o analytics sempre foi a última atribuição que as empresas repassavam para fornecedoras terceirizadas. Além disso, não é fácil escolher o fornecedor e consolidar um relacionamento eficaz com ele a fim de garantir o objetivo esperado.
**O QUE JÁ FOI APRENDIDO**
Ainda não existem pesquisas sobre a terceirização de analytics em escala. Mas a vasta literatura sobre terceirização de tecnologia da informação (TI) nos oferece algumas lições. Entre os resultados das pesquisas conhecidas na área de TI, destacam-se indicadores de que, em um mercado em transformação veloz (como é o caso do de big data agora), o offshoring permite aumentar a flexibilidade ao transformar custos fixos em variáveis.
De outro lado, os pesquisadores apontam que o êxito em uma parceria tecnológica desse tipo depende de fatores como a distância geográfica entre os hubs onshore e offshore, a infraestrutura e a conectividade, a linguagem adequada e as habilidades técnicas, além do planejamento correto –os potenciais contratantes precisam se dedicar a uma pesquisa detalhada das terceirizadas a serem contratadas. E os gestores devem estar prontos a transmitir informações importantes a essas terceirizadas.
Mostra-se igualmente fundamental, segundo as pesquisas envolvendo TI, que a contratante identifique as habilidades essenciais de TI existentes dentro de casa e que aspectos espera melhorar por meio da parceria com um fornecedor offshore. Assim, ela tomará o crucial cuidado com a própria expertise e com a propriedade intelectual envolvida.
**O QUE É PRECISO APRENDER**
As lições obtidas com a terceirização de TI podem ajudar a decidir sobre a terceirização do analytics porque as decisões que envolvem propriedade intelectual e acesso têm caráter semelhante nos dois casos. Mas outros assuntos importantes para analytics não pesam tanto em TI, como:
**• Se as empresas podem criar vantagem competitiva de longo prazo com base na análise interna de dados, qual pode ser o papel de terceirizadas na criação e manutenção desse tipo de vantagem?**
**• Algumas companhias já contam com capacidade analítica interna de alta qualidade, enquanto outras ingressam na atividade. Será que essas organizações deveriam abordar o outsourcing ou o offshoring de maneiras distintas?**
Para começar a responder a essas duas questões, nós fizemos nossa própria pesquisa, de ordem qualitativa. Investigamos oito empresas, sendo quatro multinacionais que usavam uma ou mais terceirizadas de analytics fora de seu país e também quatro terceirizadas instaladas na Índia. Ainda dividimos as multinacionais contratantes em dois subgrupos: as que demonstraram habilidades que definimos como f “superiores em analytics” e as consideradas “vulneráveis em analytics”. Para chegar a essas classificações, levamos em conta a forma de gestão dos dados, a sofisticação da capacidade analítica, a contratação e gestão de talentos, e o grau de incorporação dessas análises às estratégias do negócio central. A seguir, compartilhamos as principais descobertas de nosso estudo, aqui organizadas conforme os três grupos de empresas pesquisados:
**• Vulneráveis em analytics**
As empresas vulneráveis em analytics declaram ver em fornecedoras externas da área sobretudo uma forma de obter os recursos e o treinamento necessários para gerir e executar suas análises de dados e também um meio de garantir acesso rápido a insights valiosos. Um executivo desse grupo deixou clara, contudo, a motivação por trás disso: “Poderíamos conseguir o mesmo investindo em uma equipe dentro de casa, porém isso custaria caro. E seria difícil convencer os outros a investir sem saber com precisão quais serão os ganhos futuros”. As empresas vulneráveis em analytics reconhecem sua deficiência na análise de dados e a dificuldade de criar estrutura interna adequada –elas têm unidades de negócios em mercados nos quais é difícil encontrar profissionais com a capacidade necessária.
Assim, embora julguem arriscada a transferência da capacidade analítica para uma terceirizada offshore, identificam aí a possibilidade de obter os recursos e o treinamento para suas equipes internas. A terceirização acaba sendo encarada por elas como forma de obter vantagens sobre a concorrência.
Como essas empresas fazem a seleção do fornecedor? Baseiam-se nas habilidades específicas, no conhecimento técnico essencial e no porte –quanto maior, melhor. No entanto, um dos executivos de uma empresa contratante fez um contraponto: “Algumas das maiores terceirizadas oferecem serviço de baixa qualidade e pouca inovação, e algumas das menores, associadas a setores específicos, detêm habilidades e conhecimentos únicos e podem agregar valor”. De certo modo, entre as empresas vulneráveis em analytics, a escolha entre solução dentro de casa e a contratação externa deixou de ser um dilema. Mas identificamos conflitos –ainda que poucos– sobre propriedade intelectual. Esse fator é apontado como possível fonte de tensão entre as empresas vulneráveis em analytics e as terceirizadas offshore. O que ocorre é que as terceirizadas que conseguiram estruturar um relacionamento de sucesso com suas clientes sentem-se motivadas a oferecer o conhecimento adquirido ao mercado [o que pode beneficiar, ainda que indiretamente, concorrentes das clientes], e aí surge o incômodo.
**• Superiores em analytics**
Diferentemente das empresas vulneráveis em analytics, em geral satisfeitas em terceirizar suas demandas, as superiores em analytics parecem dispostas a ampliar sua capacidade interna. Normalmente, elas recorrem a terceirizadas offshore para as análises superficiais, como o registro de tarefas automatizadas, e não pensam em terceirizar totalmente a operação. Um executivo evidenciou o conflito: “Temos de desenvolver propriedade intelectual e capacidade de análise próprias, porque é o que nossa concorrência faz. Quem detém mais capacidade analítica pode ganhar maior participação no mercado e mais eficiência. Não podemos terceirizar porque se trata de um elemento essencial para a competitividade”. Ele admitiu, contudo, que “contar com parceiros externos no básico vale a pena, porque ajuda na análise ampla e libera nossos analistas internos para se concentrarem em aspectos mais avançados”. O executivo de uma empresa superior em analytics contou que ele e alguns colegas conseguiram identificar as melhores práticas no relacionamento com uma terceirizada offshore, possíveis de serem implantadas em todas as fornecedoras de analytics: ser mais internacional, reunindo profissionais locais e outros de perfil global; ter surgido de grandes empresas; combinar traços da cultura original com práticas mais inovadoras; ter unidades distribuídas internacionalmente.
**• Terceirizadas**
Alguns executivos de terceirizadas reclamam que seu conhecimento não é utilizado de maneira plena pelas clientes empresariais: creem que, se as clientes tivessem capacidade analítica interna mais avançada, poderiam prestar-lhes serviços mais sofisticados. Essas terceirizadas não parecem considerar a possibilidade de que, para as empresas clientes, a análise de dados interna pode ser tida como propriedade intelectual não disseminável. Os executivos das terceirizadas admitem a falta de conhecimento para lidar com a questão da propriedade intelectual, embora os gestores das empresas vulneráveis em analytics demonstrem, por exemplo, disposição de compartilhar propriedade intelectual com seus fornecedores.
Do ponto de vista das terceirizadas, a atuação em setores diversos constitui uma experiência vantajosa, que acentua o valor do serviço fornecido à empresa que já é cliente. As terceirizadas reclamam que as multinacionais lhes dispensam o tratamento de fornecedores convencionais, buscando um serviço genérico pelo menor custo, e que encaram os projetos como uma tarefa isolada, sem espírito de parceria e de integração com uma estratégia maior –mesmo reconhecendo que seria vantajosa uma parceria mais próxima. Os executivos das multinacionais confirmam que fazem isso.
> **Analisar é complexo, mas, no Brasil, terceirizar é tabu**
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> O Brasil acompanha bem de perto o que acontece no mundo do big data, mas está em um estágio inicial de desenvolvimento e tem muito o que aprender. O fato é que nossas empresas não estão preparadas para processar rapidamente os dados coletados interna e externamente, uma vez que é vertiginoso o crescimento deles, e, ao mesmo tempo, ainda é um tabu para elas colocar suas bases de dados para processamento em ambientes externos.
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> O volume e a complexidade das informações correntes –vivemos na era do excesso de informações– talvez não permitam que essa defasagem se sustente por muito tempo, contudo. Dados do eBit mostram que o comércio eletrônico no Brasil cresceu 28% em 2013, em comparação a 2012, quando a expectativa era de 25%, o que já seria um salto enorme. Só em 29 de novembro de 2013, a promoção conhecida como Black Friday movimentou R$ 770 milhões, quebrando todos os recordes e expectativas de movimentação em um só dia.
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> Além do avanço das plataformas de internet, cada dia mais disponíveis, da popularização da banda larga, do acesso crescente das classes C e D às redes digitais e do fato recente de os smartphones ultrapassarem a televisão como meio prioritário de acesso (conforme pesquisa da Millward Brown), há o fenômeno de que 34% dos brasileiros acessam duas telas simultaneamente e que o conteúdo relacionado é consumido por 36% da audiência, com maior simultaneidade entre a TV e o smartphone. Diante desse crescimento exponencial dos dados, é natural sentirmos certa intoxicação e até imobilismo. Não bastasse isso, muitas empresas ainda não compreendem muito bem os benefícios do uso do CRM, achando que é uma plataforma tecnológica em vez de uma filosofia de atuação.
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> A situação piora com o Social CRM (SCRM), que inclui todas as conexões na conta e ainda não foi bem entendido nem por quem domina o CRM. Como tirar proveito mercadológico das informações quando, somente em 2013, entraram 9,1 milhões de novos consumidores online e quando a previsão para 2014 é que haja crescimento de mais 20%? As empresas precisam de maior velocidade de captura de dados extremamente dinâmicos e de processamento, de pensamento estratégico sobre eles, de CRM, de SCRM. Elas devem terceirizar o analytics? Muitas estão terceirizando, já que o setor está movimentando cada vez mais dinheiro. Levantamento do Frost&Sullivan indica que o big data e o analytics representaram, em 2013, US$ 243,6 milhões no mundo, e a expectativa é que, já em 2018, esse valor suba para US$ 965 milhões. Sobram dúvidas em relação à propriedade intelectual, à posse mercadológica dos dados etc. Algumas companhias brasileiras preferem manter internamente sua capacidade analítica, outras a terceirizam, mas a maioria ainda está por enfrentar o dilema entre manter internamente e terceirizar o analytics na escala do big data. Talvez essa situação seja vista como uma adversidade por nossos gestores, mas, sem dúvida alguma, também constitui uma oportunidade.
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> _Por Carlos Piazza, professor da HSM especializado em marketing de relacionamento e experiências, CRM e SCRM, além de consultor. Foi executivo por muitos anos._
> **Se for terceirizar, responda a 6 perguntas essenciais**
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> A terceirização da análise de dados exige a construção de um relacionamento consistente que, para prosperar, precisa de clareza quanto a: atribuições de cada parte, extensão da propriedade e possibilidades de uso da informação. Para definir esses aspectos, é preciso perguntar:
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> 1. Quais são as habilidades únicas que uma terceirizada pode oferecer a sua empresa, que justifiquem a escolha dessa terceirizada em vez de outra e que compensem mais do que investir em uma solução in-house?
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> 2. Quais processos exigem atenção especial no que se refere à produção intelectual?
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> 3. Quais as medidas de proteção para a confidencialidade, integridade e segurança dos dados da terceirizada?
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> 4. Qual é a taxa de rotatividade dos analistas da terceirizada? Sua empresa tem acesso a medidas de aferição da satisfação dos colaboradores, como o envolvimento da equipe?
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> 5. É possível contar com analistas da terceirizada dedicados exclusivamente a sua empresa? É possível prever em contrato a possibilidade de incorporar alguns recursos após determinado prazo?
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> 6. Como é a cultura da terceirizada? Como ela pode tornar a parceria produtiva?
**COMO MELHORAR**
Queríamos saber se, no caso de uma empresa optar pela terceirização de sua capacidade analítica, como a terceirizada poderia contribuir mais para seu negócio como um todo. Então, aprofundamos a pesquisa com uma das companhias superiores em analytics e uma das vulneráveis, perguntando-lhes sobre isso e sobre o que impediria uma relação mais estreita. O executivo da empresa superior respondeu que buscava mais inovação e queixou-se: “Todas essas empresas de analytics dizem querer ser mais inovadoras, mas não vejo isso na prática”. Ele também demonstrou que gostaria de ter mais segurança em relação a eventuais fusões e aquisições da terceirizada, algo que poderia fazê-la unir-se a algum negócio concorrente. O gestor da empresa vulnerável em analytics afirmou que quer continuar a reduzir custos, mas sem perder o crédito pelo analytics.
