A NR-1 entre em vigor oficialmente hoje, dia 26 de maio de 2026, e o alerta se intensificou desde 2024 quando os riscos psicossociais e saúde mental foram incluídos como pontos relevantes nas fiscalizações e autuações sobre saúde do trabalho.
Dois anos, com adiamento e muita discussão, e ainda assim muitos deixando para última hora a entrega do diagnóstico e plano de ação. E o pior, estamos tratando o problema de saúde mental nas organizações com medidas paliativas.
Vejo isso desde a escolha das escalas aplicadas até nas medidas proposta nos planos de ação.
Conformidade não é excelência, da mesma forma que ausência de doença não é saúde.
A premissa central é avaliar se o colaborador está exposto a situações de risco e não se está exposto a um ambiente, situações e relações que o fazem florescer.
No geral o foco está em identificar elementos que geram estresse em 3 dimensões:
Organização do trabalho: Incluindo carga horária, autonomia, e clareza de função (pouca ambiguidade)
Social: Liderança (estilo de gestão), assédio moral e sexual, isolamento.
Física: Relacionada ao ambiente e condições físicas de trabalho.
Não questiono as dimensões, mas estamos abordando-as com óculos de 30 anos atrás.
Olhando o trabalho como algo bastante transacional, herança ainda da era industrial, onde as definições de papéis e cargos eram mais rígidas, as estruturas mais verticais e hierárquicas. Não estamos medindo nem olhando como as pessoas se relacionam com o trabalho, ou seja, os aspectos de autoconhecimento, autogestão e autocuidado, que contribuem para o bem-estar no trabalho.
Os modelos também não consideram contextos de trabalho moderno como sobrecarga digital, ou fenômenos como o “always on” (estar sempre conectado).
Em resumo, estamos de modo geral lidando com metodologias antigas e estamos tratando as questões relacionadas a saúde mental no trabalho de forma crônica e não criando espaços de cura.
Atravessando o rio – Indo da margem da conformidade para a margem que leva as pessoas a excelência.
O termo Psicologia Positiva nasceu em 1954 em um comentário de Abraham Maslow e se consolidou no artigo publicado por Seligman e Csikszentmihalyi Positive Psychology: An introduction na revista American Psychologist.
Ali se estabeleciam as bases para uma ciência que estudasse os aspectos positivos do comportamento humano. Óbvio que não é a única ciência que estuda o bem-estar, temos perspectivas vindas da neurociência, economia, sociologia etc.
Os estudos sérios globais com grande volume estatístico se multiplicaram. Vou citar alguns que sempre valem a leitura.
State of the Global Workplace da Gallup – Publicado desde 2009, medindo dimensões como engajamento, crescimento, raiva no trabalho, stress, solidão. O engajamento subiu desde o início da pesquisa e desde 2019 se mantem entre os 23% e 20%( 2026) . Temos 64% desengajados e 16% ativamente desengajados (são detratores ativos).
World Happiness Report – Com apoio da ONU e especialistas de diversos setores, o relatório se concentra em 6 pilares: PIB, Apoio Social, Esperança de vida saudável, Liberdade para tomar decisões, Generosidade, Percepção da corrupção. Ainda que o foco seja o nível de felicidade nos países, essas dimensões podem muito bem transcender o ambiente de trabalho. No último relatório o Brasil ficou em 34 no ranking global.
Global Flourishing Study – Estudo realizado com 207.000 participantes em 23 países. Acompanhando os mesmos indivíduos ao longo de 5 anos. Publicado em 2025 e com uma série de artigos publicado na revistanature que derivam de Papers publicados com base nestes dados. O estudo focou em 6 domínios que contribuem ao florescimento humano Felicidade e Satisfação com a vida, Saúde Física e Mental, Significado e Propósito, Caráter e Virtude, Relacionamentos sociais próximos, Estabilidade material e financeira. O Brasil chegou a 7.63 na escala de 0 a 10.
Os dados completos destes 2 últimos estudos estão abertos para quem quiser se aprofundar, ou publicar novos Papers com base neste dataset.
Supondo que você tenha atravessado o outro lado do rio e já se convenceu que precisamos também olhar as dimensões que contribuem para gerar bem-estar nas pessoas. Agora você quer incluir isso nas suas métricas e planos de ação referentes a NR1.
Por onde começar?
Estamos mais conscientes, mas mais confusos também.
A área de bem-estar passa por um caos de definições e escalas, são mais de 8000 definições e 196 dimensões medidas.
Existe um trabalho incrível do pesquisador Reuben Reusk que fez um mapa de redes com 3696 termos diferentes conectando a um estudo no site openflourishing.org
Para quem adora o tema como eu, esse é um buraco de coelho sem fim, mas pouco prático na hora de implementar práticas de bem-estar nas organizações.
Ampliar a consciência não é mudar as circunstâncias:
O lado positivo – estamos mais conscientes, o lado negativo – a profusão de estudos, livros workshops e palestras sobre o tema não necessariamente mudam nossas circunstâncias.
Diante desta confusão de termos, escalas, metodologias e estudos, quais são os aspectos que deveríamos nos concentrar? Recentemente li um artigo do pesquisador Todd Kashdan, que achei genial, com muito bom humor ele questiona esse volume de 196 dimensões.
E se tentássemos combinar a correlação entre essas 196 dimensões, segue o comentário de Kashdan: “196 fatorial é o número de maneiras de organizar 196 itens em sequência. O número tem 366 dígitos. Para escala, há aproximadamente 10^80 átomos no universo observável.”
No artigo ele menciona um estudo incluindo 122 especialistas de 11 áreas diferentes publicado na revista Nature que buscou estabelecer uma taxonomia compartilhada.
Restaram 6 dimensões que tiveram 90% de consenso entre o grupo, comento quais são e como podemos considerar elas para promover bem-estar no trabalho.
1. Significado e propósito
Você possui uma missão clara na vida e está ativamente construindo momentos de significado e/ou perseguindo essa missão regularmente.
Como aplicar no trabalho – Esta é dimensão que mais correlação tem com o engajamento segundo algumas pesquisas de até 0.63. Costumamos dizer aqui que o Significado é o coração do engajamento.
Job Crafting – Redesenhar o trabalho para encontrar mais significado. Repensar quais desafios e tarefas estão alinhadas com meu potencial e interesses, pensar o que é significativo nas minhas relações e qual o impacto que quero gerar no trabalho.
Na prática – Embutir a metodologia nas conversas one on one, na revisão de papéis nos times e nos próximos passos de carreira.
A responsabilidade é compartilhada empresa e líderes devem ajudar a deixar claro desafios e contexto, dar as condições e recursos e as pessoas refletirem como podem e querem contribuir.
Causas e Voluntariado – Que as pessoas consigam manifestar suas causas no trabalho. Seja em comitês de discussão sobre temas relacionados a ESG ou em ações de voluntariado. Um exemplo simples: Alguém do setor financeiro investir horas em educação financeira de trabalhadores em uma fábrica.
2. Satisfação com a vida
Esta é uma avaliação cognitiva da sua vida, analisando tudo com uma resposta que, no geral, fica mais próxima de aprovação do que negativa.
Como aplicar no trabalho – Olhando o trabalho como uma das dimensões da vida existem alguns ponteiros que a empresa intencionalmente pode apoiar. Vou citar aqueles que geram mais impacto.
Combater a sobrecarga de trabalho – A satisfação com a vida cai quando não há espaço e energia para viver fora do trabalho. Implementar políticas de “direito a desconexão” como dias sem reunião, normalizar bloqueios na agenda para trabalho focado, redefinir políticas de reunião e dar clareza de prioridades. Agora com a IA a automação, ou aceleração de atividades que não geram valor ou não sejam core.
Promover Equidade – Quando as pessoas percebem transparência e justiça nas decisões se sentem mais satisfeitas. Colocar esse olhar em como tratamos remuneração, mérito, promoções e reconhecimento.
Apoiar o colaborador em seu momento de vida – Quando as pessoas e suas necessidades têm visibilidade isso gera satisfação. Os benefícios ajustados ao momento de vida são um exemplo disto, o que é mais relevante para uma mãe, pode não ser para um colaborador 50+ ou um que esteja enfrentando um desafio de saúde importante.
3. Autoaceitação
Você pode olhar para si mesmo, incluindo as partes que considera subótimas, e apreciar quem você é e no que está se tornando.
Como aplicar no trabalho – Um escopo amplo de como lidamos com o erro, com as diferenças e complementaridade entre as pessoas. Iniciativas de DEI também contribuem nesse sentido além das mencionadas abaixo.
Identificar e desenvolver os pontos fortes únicos das pessoas – Durante muito tempo concentramos energia em consertar os gaps das pessoas e tentar levá-las ao perfil ideal. A nível individual fomos treinados a olhar o que falta e estabelecer um processo de comparação em níveis pouco saudáveis. Aqui, se trata de identificar e desenvolver as capacidades das pessoas colocando mais energia no que elas têm de melhor e com foco na complementaridade de forças entre os times. Colocar esse olhar na hora de escolher ferramentas de assessment, ações de desenvolvimento, desenhos de PDI e até distribuição de atividades.
Estimular uma cultura de segurança psicológica – Abrir espaço para a aceitação da falha e vulnerabilidade. Essa margem de tolerância ao erro é especialmente relevante quando queremos promover experimentação e inovação dentro de uma organização.
4. Conexão
Relações próximas e carinhosas com outros humanos. Quando você interage com alguém, sente-se visível e há uma disposição mútua para compartilhar mundos de alguma forma.
Como aplicar no trabalho – A conexão pode vir seja resolvendo juntos desafios relacionados ao trabalho ou convivendo em grupos de afinidade em momentos de vida e interesses comuns.
Comunidades de prática, projetos multidisciplinares e grupos de interesse – A ideia de comunidade de prática é algo relevante pois permite dar visibilidade a especialistas e a pessoas de diferentes cargos e unidades. Já vivi projetos muito interessantes na indústria e varejo onde o benchmark e compartilhamento de experiencias mexeu ponteiros de produtividade e rentabilidade.
Projetos multidisciplinares são necessários e cada vez mais frequentes nas organizações. Jornada do cliente é um bom exemplo onde preciso envolver toda a organização.
Grupos de interesse autogerenciados baseados em interesses ou habilidades transversais à hierarquia (exemplo: “Entusiastas de Inteligência Artificial”, “Mulheres na Liderança”, “Clube do Livro”, ou “Pais e Mães de Primeira Viagem”).
Reconhecimento Peer-to-Peer (Entre pares): Plataformas ou canais no Slack/Teams onde colegas podem agradecer publicamente a ajuda uns dos outros. Isso reforça a sensação de ser visto e valorizado pela comunidade.
Mapear as redes de colaboração – entender como funcionam as dinâmicas de colaboração usando ONA pode ajudar a quebrar silos, reconhecer pessoas que conectam as áreas ou estão gerando um impacto positivo e o que fazer com aquelas que estão isoladas.
5. Autonomia
Você sente que está no controle das suas próprias escolhas e das formas como se expressa.
Job crafting de tarefas e relações: Permitir que os colaboradores, dentro de certos limites, remodelem como fazem o trabalho e com quem colaboram. Se o objetivo final de um projeto está claro, deixar que o colaborador escolha as ferramentas, o cronograma diário e as parcerias necessárias para entregá-lo.
Eliminar o microgerenciamento: A liderança deve mudar o foco do controle de horas (input) para a avaliação de resultados (output). Dar autonomia significa dizer “Este é o problema que precisamos resolver; como você sugere que façamos isso?”, em vez de dar um passo a passo restrito.
Orçamento de bem-estar flexível: Em vez de dar o mesmo benefício para todos (exemplo: todo mundo ganha mensalidade de academia), dê um valor mensal para que o funcionário exerça a autonomia de escolher o que é bem-estar para ele.
6. Felicidade
Humor positivo frequente e alegria. Esse é o elemento emocional agradável que se encaixa bem com o elemento cognitivo da satisfação com a vida.
Celebração das pequenas vitórias: Criar rituais para celebrar pequenas entregas, resoluções de problemas ou aniversários de tempo de casa.
Momentos de descompressão (Mitigação de sobrecarga): Se a equipe está cronicamente sobrecarregada, tentar injetar “felicidade” em atividades “artificiais” pode gerar cinismo e raiva a chamada positividade tóxica.
Imagine que ouvi de um participante de um teambuilding em um parque de diversões, que não via a hora de voltar para casa com a família, depois de uma semana de treinamento intensa. A relevância de saber quando e como criar esses momentos descontração é fundamental.
Gamificação: O playful work design é um conceito que vem ganhando força é a ideia de gamificar atividades rotineiras, que sejam tediosas ou monótonas. (sempre e quando não exista a possibilidade automatizar essa atividade).
Formações e eventos sobre autocuidado e bem-estar: De preferência de forma voluntária e opcional. Alguns terão mais interesse em nutrição, outros em atividade física, outros em mindfulness, outros em aspectos de autogestão. O ponto principal é combinar a ampliação de consciência com aspectos práticos que permitam os participantes incorporar novos hábitos.
Para concluir quero deixar uma observação importante: o bem-estar no trabalho é uma responsabilidade compartilhada entre colaboradores (quando falamos de autocuidado e autogestão), líderes em fomentar o que existe de melhor nas pessoas, recursos humanos/áreas de saúde e bem-estar como guardiões dos programas e indicadores, C-Levels e CEOs como sponsors e exemplo.
Fica claro que colocar o bem-estar no centro da estratégia é um mandato compartilhado entre todos e é a única forma de eliminar ou mitigar as causas raiz que geram os riscos psicossociais que estamos mapeando agora com a NR1.
