Ao longo da minha jornada de oito anos trabalhando no ecossistema de inovação aberta, tenho refletido sobre uma questão que se tornou bastante clara para mim: muitos projetos com potencial enorme para gerar valor se perdem pelo caminho simplesmente por não terem sido medidos ou tangibilizados adequadamente. Sem o respaldo de métricas sólidas, a inovação corre o risco constante de ser percebida como algo “interessante de se ter”, mas sem o peso estratégico necessário para impactar verdadeiramente o negócio. E isso se torna um grande erro.
Se o objetivo é que inovação seja tratada como estratégica e uma prioridade, o ponto de partida deve ser o básico para toda área com o mesmo propósito: definir KPIs claros, mensuráveis e tangíveis. Não se trata de mostrar resultados, mas, na verdade, fornecer insumos para os tomadores de decisão que sejam capazes de garantir que estamos investindo onde realmente faz sentido. Tenho uma pergunta de ouro que sempre faço: “qual impacto este projeto irá trazer para a empresa sob a ótica de novas receitas, savings ou cost avoidance?”
Essa visão é essencial para compreender não apenas o retorno financeiro imediato, mas também o posicionamento competitivo da empresa diante do mercado. Um exemplo prático dessa aplicação é a métrica de Gross Margin Opportunity, criada por nós na Stellantis. O objetivo é priorizar projetos com base no ganho real esperado e no impacto direto na margem bruta, permitindo que soluções com potencial de gerar milhões em economia, rentabilidade ou receita assumam o topo das prioridades. Isso nos permite separar os projetos por ordem de grandeza para tomar decisões mais assertivas. Entretanto, medir a inovação não é restringir apenas ao resultado final. É também sobre acompanhar todo o processo de eficiência do funil corporativo. É fundamental acompanhar KPIs como a taxa de conversão – que indica quantas startups precisam ser abordadas para o fechamento de pilotos – e, de forma ainda mais profunda, definir uma taxa de sucesso que revela quantos desses pilotos evoluem para uma implementação e quantos deles entregaram resultados reais.
Esses números são os principais indicadores de eficiência, mostrando onde a organização está perdendo oportunidades ao longo do caminho. Nesse contexto, surge uma mudança de mentalidade necessária: substituir a tradicional Prova de Conceito (POC) pela Prova de Valor (POV). Dado que o conceito técnico muitas vezes já foi validado pelo parceiro, o que realmente importa para a corporação é saber se a solução gera impacto real e se está alinhada às prioridades estratégicas do negócio. Essa mudança é essencial para que inovação não seja apenas sobre testar tecnologias, mas gerar valor concreto.
Por fim, é crucial que o rigor da mensuração não se torne uma barreira intransponível para projetos altamente disruptivos. Eu gosto de pensar inovação como a gestão de uma carteira de investimentos, onde os projetos incrementais (H1), com retorno rápido, ajudam a sustentar as iniciativas disruptivos (H3), que possuem ciclos mais longos, mas o poder de transformar o negócio. Esse equilíbrio é o que evita que ideias ousadas sejam descartadas precocemente por falta de visão de longo prazo. Para que a inovação aberta seja definitivamente assimilada como estratégica, seus KPIs precisam ser claros e visíveis para o Board e para toda a companhia, gerando engajamento em todas as camadas da organização. Afinal, inovação sem métricas é só experimentação, enquanto a inovação sustentada por accountability é verdadeiramente estratégica.
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