Existe uma estatística que deveria perturbar qualquer pessoa interessada no desenvolvimento do Brasil, mas que passa despercebida em meio ao barulho das notícias sobre os problemas fiscais e taxa de juros: a taxa de mortalidade das empresas.
Segundo o IBGE, 6 em cada 10 companhias não sobreviveram após cinco anos de existência (Demografia das Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo 2022, o último divulgado).
Em um país com demandas sociais gigantescas, esse indicador soa como uma tragédia silenciosa. A grande maioria dessas baixas não é de grandes corporações, que aparecem nos jornais, mas de pequenos e médios negócios, que representam 97% das empresas ativas do país.
Quando uma PME fecha, toda a sociedade sofre. De acordo com levantamento do Sebrae, com base em dados do Caged (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados), 80% do saldo de empregos gerados nos últimos 3 anos são em pequenas e médias empresas.
Apesar disso, raramente tratamos a longevidade das PMEs como uma questão econômica e social de primeira ordem.
O que mata uma PME?
Quando investigamos as causas da mortalidade empresarial, as respostas mais comuns culpam o ambiente “externo”: juros altos, carga tributária, instabilidade macroeconômica. Não há dúvida de que esses fatores existem e, no Brasil particularmente, tornam a vida do empreendedor mais árdua que o ideal. Mas isso explica parte do problema.
Pesquisa do Sebrae sobre mortalidade de micro e pequenas empresas identificou há muito tempo um conjunto de causas internas igualmente relevantes: falta de capital de giro, endividamento excessivo, deficiências no planejamento e lacunas de conhecimento em gestão.
O que vejo na prática como consultor de empresas é as PMEs focarem somente em KPIs financeiros. Esses dados são importantes, mas quando estão ruins, na maioria das vezes, representam um sintoma, não a doença.
Os dados financeiros refletem o resultado de decisões já tomadas. Os problemas reais de uma empresa raramente estão no balanço e sim nas circunstâncias que produziram aquele resultado. Desde uma estratégia mal formulada, processos decisórios pouco estruturados, governança inexistente, métricas de desempenho inadequadas, relacionamento disfuncional com bancos e fornecedores, incapacidade de se tornar relevante para o cliente são apenas alguns dos motivos.
Recentemente, trabalhei em uma empresa agrícola de Minas Gerais, com faturamento de R$ 150 milhões por ano. A operação inteira era tocada por uma única pessoa. Falei para o dono: Não sei como você sobrevive. Ele reconheceu o problema, mas não tinha as ferramentas para resolvê-lo. Aliás, reconhecer e resolver são fases bem diferentes.
Os pilares práticos da longevidade
Em minha experiência analisando empresas de fora, como analista e gestor de fundos, e agora vivenciando a realidade das companhias por dentro, como consultor, identifiquei um conjunto de práticas que diferenciam as empresas que sobrevivem e prosperam das que sucumbem antes do tempo.
O primeiro pilar é a qualidade das métricas de desempenho. A maioria das PMEs não sabe, de fato, como está. Seus relatórios gerenciais são insuficientes, mal estruturados ou simplesmente inexistentes. Sem medir bem, não é possível decidir bem.
O segundo é o benchmarking. Uma empresa que não se compara com seus pares, locais ou internacionais, não tem como saber se suas margens são aceitáveis, se sua estrutura de custos está adequada, se a estratégia se alinha às melhores práticas do setor. O mercado não para enquanto você está olhando apenas para dentro.
O terceiro pilar, que considero o cerne da questão, é a governança. Não estou falando de conselho de administração com dezenas de comitês ao estilo das grandes corporações. É algo muito mais básico: processos mínimos de tomada de decisão que não dependam exclusivamente do humor e da memória de uma única pessoa, transparência nas informações e separação razoável entre o patrimônio da empresa e dos sócios.
A governança corporativa é um tema que me acompanha há décadas. Em 2022, lembro de ter ouvido de um executivo de alto nível, em um evento, a afirmação de que o Brasil não tinha problemas de governança corporativa. Discordei na época e essa percepção minha hoje se aprofundou sobretudo no território das empresas médias.
O quarto pilar é a gestão baseada em valor. Significa privilegiar, nas decisões estratégicas, ações que impactam positivamente a criação sustentável de valor para todos os stakeholders. Uma empresa que conhece seus drivers de valor, que sabe o que faz seu negócio valer mais ou valer menos, tem uma vantagem competitiva enorme sobre aquela que olha apenas para o faturamento mensal.
O quinto e último pilar é a capacidade de se antecipar. Isso envolve criar a prática regular de discutir cenários de curto e longo prazo para a economia, para o setor e para o mercado global. Uma empresa que é surpreendida por mudanças estruturais no seu ambiente de negócios que qualquer analista minimamente atento poderia ter antecipado é vítima da própria falta de visão estratégica, não das alterações do mercado.
A cultura do “Uhu”, exit e da startup
Há outro fator que está transformando perigosamente a forma como o empreendedorismo brasileiro é percebido, especialmente pelas novas gerações, e que acentua a falta de visão estratégica de longo prazo. É a cultura das startups nos últimos anos, mal-acostumada com um excesso atípico de liquidez no mercado de Venture Capital.
Muitos empreendedores hoje criam uma startup já pensando no exit. Vou levantar tantos milhões aqui e vender a empresa logo mais.
É o que chamo de cultura do “Uhu”, uma glamourização do levantamento de rodadas de investimento, crescimento acelerado e rápida realização de lucro, em detrimento da construção de empresas sólidas e feitas para durar.
Mudança de perspectiva se faz necessária
Diante de tudo isso, proponho que a longevidade de uma empresa deve ser um objetivo social do país, não apenas empresarial.
Quando uma companhia prospera por décadas, criando empregos estáveis, ela forma profissionais, desenvolve fornecedores, paga impostos, contribui para a comunidade ao redor e produz um valor real e mensurável em termos de bem-estar social. Esse valor se perde completamente quando a empresa fecha em três ou quatro anos, um desperdício evitável de recursos, de capital humano e de potencial econômico.
Portanto, trabalhar para uma cultura empresarial que valorize a construção de negócios sólidos, duradouros e com propósito claro de criação de valor para todos os seus stakeholders é uma missão de vida.
E não deveria ser só da minha, mas de todos que pensam no desenvolvimento brasileiro.
