O equívoco do aprendizado como evento
Quando falamos em aprendizagem no contexto corporativo, quase sempre começamos pelo lugar errado. A pergunta predominante não é “o que precisa mudar na forma como pensamos?”, mas “qual curso devemos contratar?”. O aprendizado, por todos os envolvidos, é tratado como formato, como entrega, como artefato: um workshop, uma trilha, um MBA, uma palestra.
É possível que alguém questione: mas não é na prática que a “coisa” acontece? Não é no curso, na experiência concreta, que o aprendizado se materializa?
Em parte, sim. Mas não exatamente. E é justamente essa nuance que quero explorar aqui.
Aprender não começa no curso – ou em qualquer outro artefato escolhido. O curso é apenas a camada mais visível de um processo muito mais profundo e, paradoxalmente, pouco trabalhado. Talvez seja por isso que tantos profissionais participem de treinamentos, acumulem certificações, ampliem repertório técnico – e ainda assim sintam que evoluem menos do que poderiam. A execução até muda, mas frequentemente apenas na semana seguinte ao treinamento.
Atuando há 6 anos diretamente com essa área, vejo que o problema raramente está na qualidade do conteúdo. Está, na minha opinião, na superficialidade da abordagem – em trabalhar apenas a camada visível, aplicável, do aprender.
A lógica das camadas: aplicável, intencional e mental
Recentemente, ao desenhar um treinamento sobre a habilidade de aprender para um grupo de líderes, me ocorreu uma analogia que achei interessante – o aprendizado é como uma cebola, ele se revela por camadas, e a aplicável é só uma delas. Resolvi compartilhar, pois acho que pode ajudar a enxergar a aprendizagem corporativa de uma forma mais completa e eficaz. Eu explico.
A camada mais externa da cebola, no contexto do aprender, é a aplicável. É o curso, o livro, o treinamento, a prática, o erro cotidiano, a conversa estratégica. É onde o aprendizado ganha forma concreta e sem essa camada, não tem muita experiência sobre a qual refletir. Porém, essa camada não se sustenta sozinha.
A segunda camada é a intencional. Ela responde às perguntas que antecedem qualquer aprendizagem significativa: por que aprender isso? Para quê? Que problema real esse conhecimento resolve na minha atuação? A teoria da andragogia, desenvolvida por Malcolm Knowles, sustenta que adultos aprendem melhor quando percebem relevância imediata e têm autonomia no processo. A ausência de sentido reduz o engajamento cognitivo e a informação pode até ser registrada, mas dificilmente será integrada. E integrar é diferente de acumular. Integrar exige contextualização, confronto de ideias, discordância produtiva – seja com outras pessoas, seja consigo mesmo. Exige conectar o novo ao repertório existente, produzindo reorganização interna.
A camada intencional também envolve critério de transferência: como saberei que aprendi? Que mudança concreta deve aparecer na minha execução? Sem esse filtro, o aprendizado vira puro consumo, e a sensação de produtividade mascara o desenvolvimento real de competências.
Mas há ainda uma camada mais profunda, frequentemente negligenciada. A camada mental.
Ela diz respeito à disposição interna para aprender. À crença na própria capacidade de desenvolvimento. À abertura para revisar certezas. Carol Dweck descreve esse fenômeno como mindset de crescimento: a convicção de que habilidades podem ser desenvolvidas por meio de esforço, estratégia e feedback.
Por aqui, acrescentamos dois elementos fundamentais a essa camada: curiosidade e adaptabilidade. Curiosidade para explorar o desconhecido sem defensividade. Adaptabilidade para sustentar o desconforto que toda mudança implica.
É aqui que a neurociência reforça o papel da camada mental. Como já argumentei em artigos passados, aprender implica reorganização neural. Sinapses se fortalecem por meio da repetição e outras conexões se enfraquecem por desuso aprendido ou poda sináptica. Ainda, novos circuitos são formados quando enfrentamos novos desafios que exigem de nós adaptação.
Contudo, essa reorganização depende de atenção, motivação, engajamento e segurança emocional. Sem abertura mental, o cérebro tende a reforçar circuitos existentes em vez de construir novos. Em outras palavras: sem disposição interna, não há prática – por mais sofisticado que seja o artefato – que sustente a transformação real.
O custo de focar apenas na camada aplicável
Quando as camadas mental e intencional não são exploradas, o aprendizado permanece superficial. Ele acontece durante o workshop, na energia da sala, na lista de “três ações que vou implementar” – e se encerra ali.
Não é sustentável. Não gera mudança consistente de hábito ou comportamento, porque não houve revisão de crenças, questionamento de pressupostos ou reorganização de padrões de pensamento. Todo o processo descrito de mudanças sinápticas não acontece. Diversas abordagens da psicologia comportamental indicam que mudanças duradouras envolvem alinhamento entre identidade, crenças e ação. O comportamento isolado tende a regredir ao padrão anterior quando não há transformação nas camadas mais profundas.
É por isso que a metáfora da cebola faz sentido, e mais, as camadas não são uma escada linear, mas um processo dinâmico. A mentalidade abre espaço para novas práticas, a prática alimenta a intenção, a intenção reorganiza a mentalidade e influencia positivamente a prática seguinte. Quando as camadas internas são negligenciadas, a prática se reduz à aplicação pontual. E a aplicação pontual, por si só, não é aprendizagem. Não altera padrões de decisão. Não sustenta mudança de comportamento.
Implicações para liderança e organizações
Então, se aprender é um processo em camadas e dinâmico, o papel da liderança e das áreas de desenvolvimento não deveria se limitar a oferecer experiências aplicáveis e lineares. Oferecer cursos é importante – mas insuficiente. É preciso criar condições para que intenção e mentalidade também sejam mobilizadas. E, talvez, isso comece mudando as perguntas.
Antes de decidir “qual curso contratar”, a pergunta deveria ser: o que precisa mudar na forma como pensamos? Que decisões estão se repetindo? Que padrões estão nos limitando? Que problema real de negócio queremos transformar? Aí sim a gente começa a trabalhar as várias camadas, porque já sabemos que desenvolvimento, quando desconectado do problema real, vira só mais um compromisso na agenda que faz as pessoas torcerem o nariz. Quando conectado com o negócio, vira estratégia. Talvez esse seja o caminho para um RH realmente mais estratégico – que tanto desejamos todos que trabalham com pessoas e organizações.
Criar ambientes que favoreçam aprendizagem em camadas implica incentivar reflexão antes da ação, conectar teoria à prática com critérios claros de aplicação, abrir espaço para questionamento mental e intencional e, sobretudo, legitimar o não saber como ponto de partida legítimo para evolução.
Quando isso acontece, o artefato em si deixa de ser o centro. O curso pode existir – e deve – mas como ferramenta, não como fim. Pode ser formal ou informal. Pode ser um programa estruturado, uma simulação, uma conversa estratégica, um erro bem trabalhado. O formato deixa de ser a pergunta principal. A pergunta passa a ser outra: em que camada estamos operando com essa iniciativa? Estamos apenas acumulando práticas da camada visível, ou estamos alinhando intenção e mentalidade para que as práticas gerem transformação real?
Potencializar o aprender nas organizações definitivamente não é adicionar algo novo à agenda das pessoas. Acredito mais na teoria de que seja ajudá-las a reorganizar a forma como pensam, decidem e executam. É mexer nas três camadas da cebola e não desperdiçar nenhuma.
