> Vale a leitura porque…
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> … você faz um benchmarking de gestão de pessoas não só com empresas brasileiras, mas também com latino-americanas, identificando iniciativas de maior impacto – este ano, por exemplo, destaca-se a comunicação. … conhece exemplos reais das cinco dimensões-chave da gestão de pessoas sob a ótica dos colaboradores (investigadas no trust index, parte do método GPTW em que funcionários respondem a um questionário): credibilidade dos líderes, respeito, imparcialidade, camaradagem e orgulho. … aprende quais são as práticas culturais mais impactantes (avaliadas na auditoria integrante do método), como inspiração dos funcionários, fala e escuta, desenvolvimento, celebração etc.
Falar que “as pessoas são fundamentais” não basta; são necessárias ações que demonstrem a importância disso dia após dia. Mas falar também é importante, ainda mais em tempos de crise.
As 100 melhores empresas para trabalhar na América Latina, na avaliação de 2016 do Great Place to Work (GPTW), têm em comum uma comunicação cada vez mais eficiente, que consegue fazer frente até a demissões e outras ocorrências típicas das crises que os 20 países da região investigados vivem hoje, em maior ou menor grau.
Não por acaso, as primeiras colocadas dos três rankings – de multinacionais, de empresas de menor porte e daquelas que têm mais de 500 colaboradores – são especialmente fortes em práticas de comunicação: a múlti Cisco, a peruana VisaNet e a brasileira Elektro.
Para Ruy Shiozawa, CEO do GPTW Brasil, a pesquisa tem consistentemente mostrado que as pessoas valorizam muito um ambiente em que prevalece a confiança, e a comunicação em espectro amplo é crucial para isso. “Comunicação, nesse caso, abrange não só a comunicação transparente e aberta ao diálogo, mas também a comunicação frequente, que antecipa os problemas e é homogênea, além da proximidade entre os líderes e equipes para que troquem ideias”, diz ele.
Comunicar-se antecipando o problema faz com que as pessoas se sintam parte da solução. Comunicar-se de maneira homogênea é o que garante a credibilidade. “Quando há uma comunicação para dentro e outra para fora, uma das duas é mentirosa, e isso não passará despercebido”, afirma Shiozawa.
O fato de 93% dos colaboradores entrevistados para o prêmio de 2016 considerarem os gestores de sua empresa éticos e honestos comprova uma comunicação homogênea, aberta e frequente e a proximidade entre líderes e equipes. Algumas características dessas empresas favorecem particularmente a comunicação.
Um exemplo é o tempo médio de permanência de seus CEOs no cargo, que é de 18 anos, ante 2,5 anos na média brasileira – isso, por si só, tende a torná-los líderes muito mais acessíveis aos funcionários. Segundo o GPTW, os líderes das empresas fortes em comunicação invariavelmente colocam o desenvolvimento do colaborador como sua maior prioridade e interagem muito com eles por causa disso. “Um exemplo bem prático está no feedback.
Esses líderes criam um canal de diálogo permanente e constante com cada pessoa de sua equipe para discutir a carreira e as oportunidades, o que está bom e o que não está”, diz Shiozawa.
A pesquisa mostra que, quanto maior o número de interações, de feedbacks e de outros tipos de comunicação ao longo do ano, maiores os índices de satisfação e confiança. “E o feedback é muito simples de fazer: qualquer empresa pode estimular seus líderes a fazê-lo sistematicamente a partir de amanhã, o que vai gerar um impacto muito positivo sobre o trabalho”, lembra o CEO do GPTW.
> **FATOS E NÚMEROS**
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> * 1.525 empresas de 20 países participaram da pesquisa na edição 2016.
> * 100 empresas foram premiadas, que, juntas, empregam 474.485 funcionários. Das premiadas, 44 são brasileiras.
> * Na América Latina, são 2,5 milhões os funcionários impactados.
> * 91% das empresas brasileiras premiadas na lista GPTW-Latam 2016 oferecem plano individual de desenvolvimento/competência para os funcionários.
> * 27% das brasileiras dão, em média, mais de 100 horas de treinamento por ano à equipe.
> * 36% das brasileiras investem mais de 5% do total da folha de pagamento em treinamento e desenvolvimento.
> * 84% das brasileiras oferecem programas de coaching, e 66%, de mentoring.
> * 100% das empresas brasileiras premiadas utilizam redes sociais para promover a marca empregadora, sendo que 84% estão no Facebook.
> * 86% das brasileiras já contrataram alguém por meio das redes sociais.
> * 95% dos entrevistados do Brasil acham que são bem tratados, independentemente de sua idade ou sexo.
> * 90% dos chefes agem de acordo com o que falam, na avaliação dos funcionários brasileiros entrevistados.
> * 43% das empresas brasileiras premiadas têm horário flexível para mais de 75% dos colaboradores e 11% liberam o home office para mais de 50% dos funcionários.
Uma terceira característica das empresas fortes em comunicação é o fato de contratarem pessoas não apenas por suas competências técnicas, mas principalmente por seu alinhamento com a cultura e os valores da organização, o que faz com que elas tenham quase uma linguagem comum no ponto de partida, facilitando a conversa.
Na avaliação do CEO do GPTW, comunicação, corporativa ou entre líderes e equipes, é a área em que as empresas em geral têm suas maiores deficiências, problema que se agudiza em crises. Poucas conseguem fazer o que é preciso, ou seja, poucas explicam para seus colaboradores como a crise as afeta, conscientizando-os sobre a necessidade de fazer ajustes em custos.
Shiozawa está convencido de que as organizações que conseguem se comunicar melhor saem mais rapidamente da crise, inclusive, porque impedem que a insegurança aumente no ambiente de trabalho e afete a produtividade. “O gestor acha que segurar informação é melhor, mas o fato é que a informação acaba vazando sem controle algum, o que é bem pior.”
A Elektro, concessionária de energia que atende o interior de São Paulo e parte do Mato Grosso do Sul, sintetiza o foco em comunicação que a levou a liderar o ranking das empresas nacionais com mais de 500 colaboradores de 2015 e o de 2016. “Vivemos em uma era em que as pessoas estão sempre conectadas e precisam ter a informação no tempo adequado; isso gera protagonismo e engajamento”, afirma Márcio Fernandes, CEO da Elektro.
A empresa aposta em uma comunicação integrada entre o público interno, o externo, stakeholders e reguladores, e também na frequência e transparência. “Seja qual for o público ou situação, colocamos a verdade acima de tudo e rápido”, diz o executivo.
É a isso que ele atribui tanto o índice de satisfação de 99% dos clientes como o fato de ser considerada a melhor empresa para trabalhar por seus funcionários.
No Consórcio Luiza, braço do Magazine Luiza que saltoundo 41º para o 6º lugar entre as empresas de menor porte, a comunicação também é prioridade. Isso se mostra não só pelo estímulo ao feedback direto entre líder e liderado, em mão dupla, como também pelo conselho interno de colaboradores montado pela própria equipe com a diretoria. “A diretoria está sempre com as portas abertas, e os feedbacks acontecem constantemente; não tratamos nenhuma situação como errada”, afirma Edna Honorato, dirigente da empresa, ilustrando a proximidade na comunicação.
A Oracle, que entrou no ranking das multinacionais em 2016 com subsidiárias de seis países, tem uma divisão de comunicação corporativa focada em agilidade e transparência e, o que é significativo, com uma subdivisão específica para a coordenação de redes sociais, como Facebook, Twitter e LinkedIn, entre outras. Aliás, perto de 100% das empresas latino-americanas premiadas pelo GPTW este ano usam as redes sociais maciçamente para promover-se como marca empregadora, e mais de 80% já contrataram alguém por meio delas. “A tecnologia está causando disrupção também na gestão de pessoas, gerando novas vantagens competitivas”, avalia a argentina Carolina Florez Stutz, vice-presidente de recursos humanos da Oracle para a América Latina.
> **SAMA, DOIS DESAFIOS EM UM**
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> Sempre que uma mineradora aparece na lista de melhores empresas para trabalhar, é uma surpresa. O mesmo vale para organizações muito afastadas dos grandes centros urbanos. Mas a Sama, companhia de mineração de amianto sediada em Minaçu (GO), a mais de 500 quilômetros de Goiânia, vem conseguindo lidar com os dois desafios desde 2013, quando ingressou na lista do GPTW. É uma das duas mineradoras entre as cem.
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> Para Rubens Rela, diretor-geral da Sama, a produtividade 25% maior que suas principais concorrentes no mundo se explica pela busca da excelência por meio das pessoas, que vai desde o incentivo à qualificação, com a empresa pagando 70% do valor de bolsas de pós-graduação – 126 pessoas usufruem o benefício atualmente –, até a criação de uma vila residencial com toda a infraestrutura necessária para os funcionários (com escolas, hospitais, centro comercial etc.).
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> O custo, segundo o diretor, vale a pena. “A qualidade de vida é fundamental para a satisfação e o desempenho do funcionário.” Como a Sama chegou a isso? Ela fez benchmarking de observar o que de melhor era feito no mundo.
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> Além disso, criou um planejamento estratégico com metas e benefícios individualizados, construindo a noção de que o que é bom para a empresa será bom para o trabalhador. Naturalmente, a crise também a está afetando – houve redução no volume de vendas –, mas ela continua apostando firme no desenvolvimento de pessoas – além das bolsas de estudo, oferece treinamento de 86 horas por ano por funcionário, 30% das quais dedicadas à formação de líderes.
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> Feedback de 360 graus e reuniões periódicas da diretoria com boa parte da equipe, discutindo estratégias, metas, erros e acertos, fazem parte desse desenvolvimento. “Estamos construindo um caminho em que cada pessoa da equipe promoverá a empresa como empregadora e assim atrairemos mais profissionais; pensamos no futuro”, diz Rela.
**FIÉIS AOS PRINCÍPIOS**
Iniciativas de RH costumam estar entre as primeiras a perder recursos nas empresas durante uma recessão, mesmo que os gestores as considerem estratégicas e fundamentais para a eficiência operacional. Isso também ocorre entre as melhores para trabalhar da pesquisa Great Place to Work, porém em menor proporção, porque as ações de RH não dependem só de dinheiro.
A Dextra, empresa de tecnologia sediada em Campinas, interior de São Paulo, que foi a quarta colocada no ranking de empresas de menor porte, é um exemplo disso.
A aposta na autonomia dos funcionários e o espírito de trabalho colaborativo fazem com que uns treinem os outros. “Hoje contamos com várias ações de capacitação interna dentro da Dextra nessa linha, e acreditamos que treinamentos ministrados por quem já conhece nossa cultura e realidade são ainda mais efetivos para o desenvolvimento de nossos colaboradores”, explica Eduardo Coppo, diretor de RH.
Isso só acontece, no entanto, por conta da aposta na autonomia. “As pessoas de nossas equipes de projeto ganham autonomia porque, juntas, elas escolhem suas ferramentas de trabalho e definem o papel de cada uma.” A autonomia na Dextra também é fruto da horizontalidade da gestão, o que aumenta o acesso dos colaboradores à chefia e torna o feedback mais constante.
Na empresa, não há uma hierarquia rígida; o cargo de presidente, por exemplo, inexiste. São quatro sócios-diretores, cada um responsável por uma área de negócio, e lideranças emergem conforme suas habilidades sejam úteis ao projeto. Também a Elektro se apoia em um modelo de gestão de pessoas que quase não depende da conjuntura econômica, demandando o mínimo de ajustes possível. “Chamamos isso de modelo sustentável de desenvolvimento: nossos educadores são pessoas de nosso time que têm conhecimento, competência e vontade e que compartilham o que aprenderam”, diz o CEO da empresa.
Outra medida que torna as ações de RH da Elektro menos vulneráveis à crise é o abandono da ideia – e dos esforços – de “reter pessoas”. “A retenção foi banida de nossa estratégia porque tem um vínculo muito grande com modelos de gestão ultrapassados que prendiam a pessoa por bônus ou vícios corporativos”, explica Fernandes. Segundo ele, se uma empresa não consegue ser competente a ponto de ser escolhida pelas pessoas, ela deve perder seus talentos mesmo. “Nossa política é a do encantamento; nosso esforço de longo prazo é para que as pessoas se decidam por nós”, afirma.
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> **Oracle, apostando na integração e na inovação de ruptura**
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> O salto da Cisco da sétima para a primeira posição entre as multinacionais foi impressionante, mas outra empresa de tecnologia chamou a atenção: a Oracle. Seu desafio tem sido investir em desenvolvimento de pessoas para dar suporte à horizontalização – a companhia trabalha com o menor número possível de níveis hierárquicos.
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> Além da capacitação presencial, a empresa aposta forte em cursos online, publicações de negócios, vídeos, e-books e outras ferramentas digitais, adequadas a cada área de atuação. “Nossas métricas estão focadas na adoção dessas soluções em vez de nas horas de capacitação”, explica Carolina Florez Stutz, vice-presidente de RH para a América Latina.
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> A alta gerência da Oracle também mantém as portas abertas aos colaboradores. O diálogo com a equipe é feito por meio de webcasts e outras ferramentas, explicando metas e planos do próximo ano fiscal, e reuniões trimestrais com todos. Além disso, há encontros mensais de feedback e um a um. “Comunicação é a chave para nosso êxito”, diz Stutz.
**IGUALDADE DE GÊNEROS**
Tanto quanto a comunicação que vence a crise e a manutenção dos princípios, os esforços em prol da equidade de gêneros caracterizam muitas das melhores empresas para trabalhar na América Latina em 2016.
Se, na primeira pesquisa, em 1997, 11% das posições de liderança no Brasil eram ocupadas por mulheres, hoje, esse índice é de 44%, em uma evolução expressiva. A Cultura Inglesa de Belo Horizonte, que está pela primeira vez no ranking das empresas de menor porte com suas 13 unidades (no 49º lugar), evidencia isso.
Como afirma Luciana Heringer, gerente de RH, “a Sandra Laucas, que ajudou a estabelecer a empresa nos anos 1970, trouxe a visão da mulher empreendedora e hoje temos 81% de nossos cargos de liderança ocupados por mulheres”. E o círculo se mostra virtuoso.
> Você aplica quando…
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> … prioriza a comunicação e a proximidade entre líderes e liderados. … faz programas de desenvolvimento de funcionários mais estruturais, menos dependentes da conjuntura econômica.
