Uma visão panorâmica da gestão brasileira talvez mostre que nossas empresas preferem fazer progressos incrementais. A noção de kaizen ou melhoria contínua, que ficou famosa com as empresas japonesas na década de 1990, conta com grande apreço dos gestores brasileiros, aplicada a produtos, serviços e processos.
Porém, como disse a __HSM Management__ o especialista em inovação gerencial e vice-diretor da London Business School Julian Birkinshaw, muitas vezes (cada vez mais vezes, na verdade), o incrementalismo não é suficiente. “A taxa de mudança dentro da sua empresa precisa corresponder à taxa de mudança externa, como se diz e, por isso, em um mundo em rápida mudança, precisamos adotar uma abordagem mais radical aqui e ali”, analisa Birkinshaw, que se diz um pouco cético em relação às empresas mudarem e superarem a burocracia.
Como o professor da LBS reforça, isso é particularmente verdade em empresas de viés burocrático, onde as forças da inércia são poderosas. E muitas empresas brasileiras poderiam se reconhecer nessa descrição, certo?
Isso não obrigatoriamente significa ter de fazer inovação de ruptura, no entanto, ou correr grandes riscos. Existem impulsionadores gerenciais – práticas, ferramentas etc. – que podem ajudar a mudar o patamar de desempenho de uma organização de maneiras rápidas, escaláveis e sustentáveis, que Jim Collins chamou de “mecanismos catalíticos” num artigo da Harvard Business Review em 1999. Entre os exemplos, Collins listou a famosa ferramenta NPS (métrica da Bain & Co. para julgar a satisfação do cliente) e alterações nas remunerações e na avaliação dos funcionários, bem como no pricing para os clientes.
Nós os chamamos de boosters, adotando a linguagem dos videogames, deixando claro que, passados tantos anos de vida digital, a expectativa de aceleração é muito maior. “O que um booster faz é passar os dados do jogo através de vários caminhos de tráfego otimizados e dedicados para resolver os problemas de roteamento, interceptação e congestionamento, o que fornece estabilidade e conexões rápidas de internet para os jogadores e reduz o atraso do jogo, o ping alto e a taxa de perda de pacotes”, esclarece um site para gamers. Na gestão, é algo semelhante; um booster é uma intervenção parecida, que atravessa o sistema hierárquico e a burocracia existente em uma empresa, inspirando as pessoas a comportar-se de maneira diferente.
Para este Dossiê, thinkers e practioners da gestão brasileira sugeriram 24 boosters, priorizando os que refletem a realidade do nosso mercado, os que são curingas (não servem a uma meta específica apenas) e/ou ainda os que não são óbvios – o NPS, a métrica de satisfação dos clientes da Bain & Co., não foi listado por ser bastante óbvio. Importante: boosters em geral ajudam a superar um “pântano ” de alternativas similares, substituindo outras ações.
### O que diz birkinshaw
A pedido de __HSM Management__, Birkinshaw fez alguns alertas sobre o que pode dar errado num booster:
– __Parece simples, mas não é.__ Mesmo no caso dos boosters, é muito raro que um esforço de gestão seja tão simples quanto parece ser. “Estaremos nos enganando se pensarmos que um decreto sobre como alocar o tempo mudará realmente o comportamento”, diz Birkinshaw. “O gestor precisa mostrar à empresa como o booster deve ser implementado, como fará o acompanhamento, como medirá os resultados etc.”
– __O risco do “teatro”.__ Se não tiverem sequência, tentativas de impulsionamento como a ambidestria, por exemplo, acabarão sendo ridicularizadas, como um “teatro da inovação”, alerta Birkinshaw. O cuidado deve ser redobrado, portanto, com o acompanhamento já mencionado e a atenção aos detalhes.
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– __O papel da tecnologia.__ Não se mencionou tecnologia, mas Birkinshaw não estranhou isso. “A tecnologia digital simplesmente habilita algumas das mudanças de gestão e de liderança de que temos falado desde sempre. Por exemplo, queremos ser capazes de capacitar as pessoas para tomarem as suas próprias decisões sensatas e para trabalharem de forma colaborativa sem intervenção de cima para baixo? Sim. A tecnologia digital coloca a informação nas mãos de todos, em tempo real, tornando assim o papel do líder muito menos importante.
### O HARDWARE DA GESTÃO
Para Birkinshaw, o princípio orientador da gestão contemporânea é liberdade dentro de limites. Isso vem de governança – se boosters fossem software, governança seria hardware.
