Empreender é “conseguir ou tentar fazer algo muito difícil”, “tentar um trabalho excessivamente perigoso”, “decidir realizar uma tarefa difícil e trabalhosa”. A partir dessas definições, vemos que empreender exige resiliência e ambição. Por sua vez, ambição significa “anseio veemente de alcançar determinado objetivo”, “estar entre os melhores”. E é com a ambição de contribuir com os [empreendedores](https://www.revistahsm.com.br/post/inteligencia-de-negocios-para-empreendedores) que precisam anualmente definir suas metas e objetivos de faturamento que este artigo se propõe.
Além de indicar réguas de crescimento para empresas de diferentes perfis e tamanhos a partir de dados históricos das empresas Endeavor, trazemos através de entrevistas, análises e pesquisas os principais motores de crescimento e diferentes modelos de gestão, com destaque para os modelos de remuneração que muitas vezes estão atrelados às metas.
Qual a meta de crescimento da sua empresa este ano? Reuniões entre empreendedores e conselhos trazem frequentemente na pauta a definição da meta anual de crescimento da receita. O objetivo dos envolvidos é encontrar o valor que maximizará o resultado, evitando um cenário “irrealista” que desmotiva o time no dia a dia pela dificuldade inalcançável e um cenário “fácil” em que o objetivo é conseguido com pouco esforço deixando na mesa a possibilidade de ir mais longe.
A fim de reduzir pelo menos uma parte do “achismo”, elaboramos um estudo a partir de dados agregados de receita entre 2017 e 2020 de 57 empresas Endeavor. Para fins da análise, desconsideramos o ano de 2020 por conta da pandemia e classificamos as empresas entre “tech” 79% e “não-tech” 21% e também pela receita do ano base de comparação (duplicamos a amostra considerando uma parte como ano base 2017 e outra 2018). Para classificação do porte da empresa, utilizamos o critério do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) com destaque para as pequenas (28% da amostra, entre R$2.4M e R$16.0M no ano) e as médias (46% da amostra, entre R$16.0M e R$90.0M).
## Réguas de crescimento
No período analisado, o top quartil das startups consideradas pequenas cresceu em média 620% (8 startups, mediana de 383%). A média geral foi de 204% e a mediana de 94%. Já as mais mal posicionadas tiveram uma média de 5% de crescimento e mediana de 11%.
Quando analisamos as empresas médias, observamos que a média do top quartil foi de 158% (14 startups, mediana 104%). A média geral do grupo foi de 66% e a mediana 49%. As médias das startups mais mal posicionadas tiveram cerca de 1% de crescimento e mediana de 3%.
Empresas consideradas “tech”, por definição, podem escalar mais rápido, pois são menos dependentes de investimentos em ativos físicos. Observamos no estudo que, no geral, crescem, aproximadamente, duas vezes mais rápido do que as “não-tech”. Controlando a amostra para empresas médias, observamos que as “não-tech” cresceram 40%, enquanto as “tech” cresceram quase duas vezes mais, 78%.
Outro corte na amostra revela que as empresas que crescem de forma acelerada em um ano mantêm, no geral, o rápido crescimento no ano seguinte. Quando analisamos as cinco empresas pequenas de mais alto crescimento, observamos que 80% delas permaneceram acima da mediana de crescimento no ano seguinte. Exatamente o mesmo ocorreu para as empresas médias. Por sua vez, 100% das cinco empresas pequenas de menor crescimento em um ano permaneceram abaixo da mediana no ano seguinte. No caso das empresas médias, a conclusão foi similar, já que apenas uma empresa conseguiu ficar acima da mediana em crescimento no ano seguinte.
## Motores de crescimento
Mas o que fazem de diferente as empresas de crescimento acelerado? Para responder a essa pergunta, realizamos entrevistas qualitativas e pesquisas quantitativas com 26 empresas, sendo 13 do grupo de alto crescimento e 13 de baixo crescimento.
Os principais motivos apontados pelas empresas com crescimento acelerado foram: terem encontrado um produto e modelo de negócio escalável e terem acessado capital.
> “Entre 2012 e 2016, demoramos para crescer, pois estávamos tentando encontrar o melhor modelo de negócio. Testamos 3-4 para encontrar um que permitisse crescimento elevado”, indicou a executiva de uma FinTech de alto crescimento.
Também foram esses os motivos – ou melhor, foi essa a falta de motivos – para o baixo crescimento das empresas no quartil de crescimento inferior. “Em 2017, nosso produto era muito genérico, não resolvia as dores dos clientes. Depois que conseguimos encontrar o produto e estávamos preparados para crescer, veio a pandemia e não conseguimos aporte de capital. No 3T20, conseguimos o aporte e retomamos o crescimento”, indicou o executivo de uma empresa tech com dificuldades de crescer três dígitos entre 2017 e 2019. “O motor de crescimento é o produto”, concluiu.
O gráfico abaixo indica os principais motores de crescimento das empresas de crescimento acelerado (n = 13) e, em contrapartida, os principais fatores que impediram essas empresas de crescerem de forma ainda mais acelerada:
O gráfico reforça a importância do que é comum ouvirmos nas primeiras perguntas a um empreendedor: “a sua startup encontrou o ‘product market fit’?”. Ou seja, você desenvolveu um produto que resolve uma necessidade de mercado? O acesso ao capital também é importante, mas, em um cenário com disponibilidade de capital e maior maturidade dos fundos de capital de risco (“venture capital”), as startups que desenvolveram um produto que passou pela prova de mercado e possa crescer de forma acelerada tendem a receber capital para crescimento. (Diga-se que esse cenário é a situação que vivemos atualmente no Brasil.)
Esse ponto nos indica que “product market fit” e “acesso a capital” estão umbilicalmente ligados e que, portanto, o primeiro atrai o segundo. No período analisado, 62% das empresas de alto crescimento (8 das 13) levantaram capital. Uma pesquisa da CBInsights chegou a conclusões similares ao analisar o insucesso de startups: 38% falharam por falta de capital e 35% por produto sem fit com mercado (“no market need”).
Interessante observarmos que a maior parte das empresas Endeavor (54%, n=26) operou no período acumulado entre 2017 e 2019 com ebitda (uma aproximação para resultado operacional) positivo. Esse número não foi diferente quando separamos as empresas de mais alto crescimento das menores. Das empresas que operaram com ebitda positivo, apenas 29% optaram por levantar capital, contrastando as empresas que operaram com ebtida negativo, das quais 100% levantaram capital.
Quando analisamos apenas as empresas que indicaram poder ter crescido mais se tivessem mais acesso a capital, a maior parte (56%) operou com ebitda positivo – poderiam ter sacrificado margem para crescer, mas optaram por não fazê-lo. Uma possível inferência é que levantar capital é uma obrigação para quem opera no negativo, mas um caminho muitas vezes rejeitado por empreendedores que geram caixa e preferem segurar o crescimento a entrar na dança, conforme afirma um empreendedor de alto crescimento que indicou capital como um gargalo para crescer ainda mais.
## Modelos de gestão: remuneração e metas
Livros de negócios apontam como modelo-base de gestão a elaboração de um orçamento anual a partir de um plano estratégico plurianual. O orçamento do ano é detalhado e repartido entre diversas áreas da empresa. Em um exemplo simplificado, a área comercial fica responsável pelo faturamento e a área de operações, pelos custos. Os funcionários dessas áreas têm parte da sua remuneração variável, atrelada ao atingimento das respectivas metas.
Entretanto, nosso estudo indicou que a maior parte das startups (54%, n=26; 62% das empresas de alto crescimento) não adota o modelo de remuneração variável para os executivos da empresa (desconsideradas aqui as comissões de vendas para o time comercial). O custo atrelado ao pagamento desse benefício pode ser uma das principais razões, como comentou um executivo: “Não cabe no orçamento pagarmos bônus”. Em contrapartida, o modelo de incentivo de longo prazo por meio de ações (em que não há dispêndio de caixa, mas diluição dos acionistas) é algo relativamente comum com 50% das empresas oferecendo esse tipo de plano:
Quando indagados se os salários fixos pagos eram maiores do que os valores pagos por empresas que possuem remuneração variável, os executivos responderam que não.
> “Time olhava mais benefícios do que variável”, indicou um dos executivos entrevistados.
Em um cenário de crescimento acelerado, necessidade de capital e “queima de caixa” para parte significativa das empresas, a combinação “salário + ações” parece ser algo que “cabe no bolso”. Mais que isso, todavia, observamos que não ter a remuneração variável possibilita flexibilidade e ambição na definição das metas:
> “O número mágico do conselho atualmente remete a dobrar; antes era muito mais que isso. Nossas metas, entretanto, são flexíveis, ajustamos, por exemplo, quando houve problemas com nosso parceiro logístico. Fazemos também ajustes mensalmente para cima e para baixo”, indicou executivo de empresa de alimentação de alto crescimento e que não adotava o modelo de remuneração variável para os executivos.
Segundo a executiva de uma fintech de alto crescimento, a empresa tem um orçamento anual definido de cima para baixo com crescimento de três vezes, o mesmo que apresentado aos investidores, mas estes estão acostumados com o não cumprimento do orçamento.
> “Cada unidade de negócios vai se ajustando de acordo com a realidade e desdobrando para os times”, afirma.
## Metas fora da zona de conforto
As reuniões de discussão de metas tendem a ser longas, pouco produtivas e, muitas vezes, desgastantes. Na teoria, atrelar a remuneração variável ao atingimento de uma meta, alinha incentivos entre acionistas e executivos. Na prática, parte já do desalinhamento entre os executivos acontece buscando maximizar sua remuneração e os acionistas o valor da empresa.
Todavia, a [definição da meta de crescimento da receita](https://www.revistahsm.com.br/post/planejamento-estrategico-para-pequenas-e-medias-empresas) e demais indicadores-chave fazem parte do tamanho da ambição da empresa e, por sua vez, do empreendedorismo. Nossa recomendação é que as empresas de alto crescimento invistam pouco tempo nas discussões de suas metas, mas usem algumas referências apresentadas neste artigo como regras de bolso, levando em conta tamanho e perfil. Por exemplo, uma empresa de pequeno porte de tecnologia deveria buscar pelo menos dobrar de tamanho todo ano. O importante para a definição da meta é ter algo de fato ambicioso e que tire a organização do conforto, algo contrário ao que muitas vezes se busca de ter “metas realistas” para não desmotivar.
Para a remuneração de executivos, planos de incentivos por meio de ações devem ser escolhidos em detrimento de modelos baseados em remuneração variável. Além do alinhamento na criação de valor de longo prazo, o plano de ações preserva caixa e este, por sua vez, pode ser amplamente utilizado para fomentar ainda mais crescimento e mitigar desgastes e desalinhamentos quando as metas precisam ser revistas ao longo do ano.
As reuniões dos conselhos de administração e diretorias executivas devem centrar as discussões em garantir que o produto da empresa atenda a uma real necessidade de mercado, que o modelo de negócio possa ser escalável e que a empresa tenha caixa para financiar o crescimento. E, se é para aprender com as startups de maior crescimento, ajuda ainda uma cultura de muito inconformismo e foco em resultados, misturada com alta energia do empreendedor.
