Essa é minha estreia como colunista da HSM Management e confesso: estou muito animada para ocupar este espaço falando sobre um assunto que talvez nem sempre seja o mais hype da agenda executiva, não necessariamente vira tendência a cada seis meses e certamente não nasceu ontem, mas continua acontecendo todos os dias, em praticamente todas as empresas do mundo, e determinando boa parte do que acontece depois.
Vendas.
Sim, minha coluna será, em essência, sobre vendas, mas não apenas sobre vendedores, técnicas de negociação, prospecção ou fechamento. Quero falar sobre vendas como uma disciplina de negócios, daquelas que atravessam estratégia, liderança, cultura, tecnologia, comportamento, experiência do cliente e, no final das contas, resultado.
Porque enquanto discutimos, e sim devemos discutir, inteligência artificial, novos modelos de trabalho, transformação digital, cultura, inovação e tantas outras pautas absolutamente relevantes, alguém continua precisando vender.
Todo santo dia.
Talvez seja justamente aí que esteja uma das contradições mais interessantes do mundo dos negócios: vendas é uma das atividades mais antigas, recorrentes e determinantes para a sobrevivência de qualquer empresa e, ainda assim, muitas vezes recebe menos sofisticação na discussão do que temas que chegaram muito depois dela.
Na boa, basta observar a forma como ainda falamos sobre a profissão.
Existe uma crença bastante arraigada nas empresas, embora pouca gente tenha coragem de verbalizá-la: vendas não é exatamente uma carreira que alguém escolhe, é mais uma coisa que acontece na vida da pessoa.
“Foi o que apareceu.”
O problema é que essa crença não afeta apenas quem vende, ela influencia a maneira como as próprias empresas enxergam vendas e talvez isso ajude a explicar por que, diante de um resultado comercial abaixo do esperado, ainda seja tão comum ouvir que “esse time precisa de motivação”, como se vender mais dependesse fundamentalmente da disposição do vendedor e não de uma combinação muito mais complexa entre estratégia, liderança, processos, dados, tecnologia, competências, incentivos, cultura e, claro, gente boa fazendo um bom trabalho.
E é justamente essa contradição que me intriga há mais de 20 anos trabalhando com desenvolvimento de equipes comerciais: poucas áreas são tão cobradas pelo resultado e, ao mesmo tempo, tão simplificadas na discussão sobre o que produz esse resultado.
Arthur H. “Red” Motley, um dos grandes nomes da história das vendas nos Estados Unidos, ficou conhecido pela seguinte frase: “Nothing happens in business until somebody sells something.”
Nada acontece nos negócios até que alguém venda alguma coisa.
Uma empresa pode ter um produto incrível, uma marca desejada, tecnologia de ponta, gente competente e uma estratégia lindamente desenhada, mas em algum momento alguém precisa colocar dinheiro do outro lado da mesa.
Até lá, temos potencial. Depois disso, temos negócio.
Talvez por isso eu goste de uma provocação que costumo fazer: uma empresa tem apenas dois tipos de área, a que vende e a que ajuda a vender.
Calma. Não estou dizendo que Financeiro, RH, Operações ou Tecnologia precisam sair prospectando clientes amanhã, estou dizendo algo mais importante: receita não pode ser responsabilidade exclusiva da área comercial.
Tudo o que uma empresa faz pode facilitar ou dificultar uma venda, da política de preços à experiência do cliente, da logística aos incentivos, da qualidade da liderança à tecnologia que colocamos na mão de quem está na ponta.
E essa talvez seja uma das mudanças mais relevantes que tenho observado nas conversas com CEOs e diretores comerciais nos últimos anos: vendas está deixando de ser uma discussão restrita à área comercial e ocupando cada vez mais espaço na agenda estratégica, até porque as perguntas ficaram maiores.
Como crescer sem destruir margem? Como aumentar produtividade sem simplesmente colocar mais vendedores na rua? Como deixar de disputar cliente por preço? Como diminuir a dependência daquele vendedor que carrega metade do resultado nas costas? Como usar inteligência artificial para vender melhor sem transformá-la em mais uma ferramenta que a empresa compra antes de descobrir qual problema queria resolver?
A tecnologia, aliás, escancara bem essa discussão. Pesquisas recentes do Gartner mostram uma relação relevante entre a adoção estruturada de IA em vendas e crescimento comercial, mas também revelam que muitas empresas já conseguem economizar horas de trabalho dos vendedores com IA sem saber transformar esse tempo em atividades de maior valor.
Olha a ironia: a tecnologia avança e a pergunta volta para a gestão.
Porque não adianta colocar IA na mão de um vendedor que não sabe fazer uma boa pergunta, ensinar venda de valor quando a empresa remunera volume, cobrar planejamento quando a agenda não deixa espaço para planejar, falar em cliente no centro enquanto cada área protege o próprio indicador ou contratar alguém para “dar uma energizada no time” quando o sistema inteiro trabalha contra aquilo que estamos cobrando das pessoas.
Por isso, talvez a pergunta mais importante não seja “por que meus vendedores não estão vendendo?”, mas “o que, dentro da minha empresa, está tornando mais difícil vender?”
A primeira coloca uma lupa sobre o vendedor; já a segunda coloca um espelho na organização e é esse espelho que eu quero trazer para esta coluna.
Quero falar sobre empresas que dizem querer venda consultiva, mas continuam gerenciando tiradores de pedido; sobre organizações obcecadas por vender valor que não conseguem explicar qual valor entregam; sobre milhões investidos em CRM por empresas que continuam sem conhecer seus clientes; sobre vendedores treinados que voltam para gestores que não mudaram; sobre metas tratadas como estratégia; sobre pressão confundida com gestão de performance; e sobre a inteligência artificial, que talvez não diminua a importância do vendedor, mas aumente brutalmente a régua do que esperamos de um bom profissional de vendas.
Quero falar sobre as dores reais de quem tem uma meta na mesa e sabe que não vai alcançá-la apenas colocando mais pressão sobre quem está na ponta, afinal resultado comercial raramente tem uma causa única e quase nunca se resolve com a solução mais óbvia.
Então é sobre isso que vamos conversar quinzenalmente por aqui.
Sobre vendas para quem vende, para quem lidera quem vende, para quem precisa criar as condições para que alguém venda e, principalmente, para quem ainda acredita que não tem nada a ver com vendas.
E já que comecei esta coluna com uma pergunta, quero terminar com outra: “qual é a pergunta sobre vendas que você gostaria de fazer se tivesse certeza de que receberia uma resposta sem enrolação?”
Me manda.
Pode ser justamente sobre ela que a gente vai conversar daqui a quinze dias.
Aquele abraço,
