É fato. Os vieses cognitivos impedem que a maioria de nós sejamos experimentadores. Além disso, vivemos em culturas organizacionais (e frequentemente temos modelos mentais individuais) que punem o que vemos como uma “derrota” — então, os inovadores acabam achando difícil ver o fracasso de uma ideia como evidência de aprendizado em vez de acreditarem ter cometido um erro.
O grande desafio que encontramos em processos de planejamento e foresight estratégicos e construção de estratégias de inovação não é apenas sobre como mapear e identificar tendências relevantes ou separar sinais de ruídos, mas sobre como reconhecer e contornar os inúmeros vieses nos processos de tomada de decisão, para efetivamente gerar mudanças positivas para os negócios e para a sociedade.
E apenas reconhecer vieses não é suficiente, uma vez que, como indivíduos, não é possível “estar atento a vieses” porque nunca haverá nada para ver! Como eles ocorrem fora de nossas consciências, estamos literalmente inconscientes deles à medida que ocorrem. Aliás, isso já nos leva a um viés que Adam Grant, autor, professor e psicólogo organizacional, apontou como o seu favorito: o viés de “Eu não tenho vieses”, no qual as pessoas acreditam que são mais objetivas do que outras. Quanto mais inteligentes são as pessoas, quanto maiores os seus QIs, mais propensas elas estão para cair nessa armadilha. Segundo Grant, fica mais difícil ver suas próprias limitações e ser bom em pensar pode fazer com que você seja pior em repensar.
A origem do equívoco, portanto, está instalada dentro de nós e na maneira como vemos o mundo. O “efeito Einstellung” (que, em alemão significa “instalação”) faz com que muitas organizações fiquem presas em verdadeiros túneis do eco. Esta é outra armadilha cognitiva frequente, onde experiências anteriores de resolução de problemas limitam nosso pensamento e impedem soluções ótimas.
Ou seja, é uma maneira de agir (e de pensar) que encontra-se “instalada” no cérebro das pessoas. Você certamente já presenciou também processos onde outro viés, o de projeção dominou: ou seja, projetar o presente no futuro, o que resulta em previsões que tendem a superestimar a extensão em que o futuro irá se assemelhar ao presente. Esta projeção do passado interfere na imaginação de um novo futuro e impede tanto a visualização de novas ideias quanto a avaliação precisa de sua probabilidade de sucesso.
Existe ainda a empatia egocêntrica. De quantas discussões você já participou onde executivos superestimam consistentemente a similaridade entre o que eles valorizam e o que os outros valorizam, e acabam projetando seus próprios pensamentos e preferências nos outros?
E, para piorar, entra em ação o viés do custo irrecuperável: é aquele que nos faz continuar investindo nosso tempo, energia e dinheiro depois que já tomamos uma decisão e fizemos um investimento, mesmo que não obtenhamos os resultados que antecipamos. Em vez de encarar a realidade, temos uma tendência a inventar racionalizações: “Se eu ao menos…”. Segundo relatos do próprio investidor Warren Buffett, o viés de custos irrecuperáveis já o fez perder US$100 bilhões ao cometer erros e deixar a emoção atrapalhar em processos onde a melhor decisão teria sido parar de investir!
Outro exemplo foi Richard Branson, fundador da Virgin Megastores, que decidiu, apesar do lançamento do iPod e da ascensão do mercado digital de música, manter lojas até então icônicas como as da Times Square e Oxford Street, por dificuldades em simplesmente admitir uma perda e cortar elos com o passado. Quando houver uma grande mudança repentina em seu mercado, faça uma reavaliação honesta e pergunte-se: “Supondo que eu ainda não tivesse investido nesta iniciativa ou neste negócio, eu ainda investiria neles hoje, sabendo o que sei?”
O túnel do eco, interminável, impede o avanço. E a única saída deste túnel é através do pensamento coletivo e do pensar sobre pensar! Ao longo de processos de planejamento, inovação e gestão de mudanças, você deve se provocar sobre a maneira como você e sua equipe estão pensando e sobre como se desafiam constantemente uns aos outros. Por exemplo, ao notar discussões carregadas por algum viés, questione: “E se o “viés x” não existisse neste momento? Como pensaríamos?”. Provoque também o pensamento sobre “o que aconteceria caso o oposto desse viés fosse verdade?”. Como seria a tomada de decisão a partir desta nova consciência?
Precisamos nos apressar para ter calma. E pensar sobre pensar, dá trabalho. Mas não pensar irá justamente nos manter presos aos mesmos pensamentos, ações e comportamentos, e a inovação, será apenas uma intenção em meio às ideias que já nascem mortas.
