Uma contratação equivocada num cargo de liderança não “custa só a remuneração” desse líder. Cria-se um efeito dominó, uma cascata infindável de questões: baixa performance da equipe liderada, erosão de cultura, percepção de ambiente de trabalho tóxico, contágio comportamental que empurra bons talentos para fora, horas e horas de alinhamentos, realinhamentos e remendos para consertar o que nunca deveria ter quebrado.
Em 2025, a pesquisa State of the Global Workplace 2025 da Gallup, mostrou uma queda global de engajamento dos líderes (de 30% para 27%), com impacto estimado em US$ 438 bi de produtividade perdida. O quesito “confiança nos líderes” aparece como um dos principais drivers de engajamento dos times. Se um líder está desengajado, seus times também estão. Segundo a pesquisa, 70% do engajamento de um time pode ser atribuído à sua liderança.
A pesquisa Toxic Workplace Trends Report 2025 da iHire reforça o tópico. Segundo a pesquisa, 53% dos respondentes dizem já ter pedido demissão por um ambiente tóxico. O culpado número 1 por esse ambiente seria atribuído à presença de uma liderança ruim e os principais temas relacionados são: falta de accountability, favoritismo/viés, microgestão, comunicação inconsistente e expectativas pouco claras.
Então como já sabemos e essas pesquisas endossam, o problema não é só incompetência técnica. É também, e talvez principalmente, a falta de fit cultural somada a poder. Quando a confiança na liderança cai, as pessoas param de perseguir a estratégia da empresa e começam a praticar um esporte corporativo muito comum: sobreviver ao chefe.
Ao longo dos anos eu colecionei aprendizados importantes para ajudar a mitigar o risco de contratações equivocadas e também ferramentas necessárias para acompanhar os times ao longo da jornada.
No recrutamento, não confunda convicção com precisão.
No recrutamento de líderes, por vezes eu confiei muito na minha análise pessoal – e portanto cheia dos meus vieses – em detrimento de delegar algumas das análises comportamentais e de fit cultural para pessoas mais isentas no processo. Parece uma coisa óbvia, mas acredito que eu não tenha sido o único que ao se deparar com uma pessoa com potencial espetacular, simplesmente a contratou, ignorando as análises completas que a área de People poderia ter feito.
People só consegue contratar por fit se a empresa souber dizer quem ela é.
Mas ainda existem mais alguns detalhes. Para a área de People realizar esse processo de forma a favorecer o fit com a empresa, precisa-se haver definido previamente os detalhes dos comportamentos, habilidades e atitudes que são esperadas das pessoas dessa empresa. Ouso imaginar que mesmo empresas há muito tempo estabelecidas falham nesse quesito ou ainda usam definições que estão defasadas em relação ao momento atual da companhia.
Já a minha principal ferramenta é o que eu chamo de Termômetro de Engajamento. É preciso monitorar e isso precisa ser simples e ter cadência. Com meia dúzia de perguntas objetivas já é possível saber se um time está engajado ou não. É preciso ter cadência de pelo menos duas, mas idealmente de quatro vezes ao ano, uma a cada trimestre. Se os resultados desse acompanhamento mostram uma queda de engajamento, é preciso investigar e agir. Ao executar isso por trimestres e trimestres consecutivamente, a empresa criará uma história que muitas vezes estará conectada com seus momentos de baixa e alta performance.
O ponto final: os sinais aparecem cedo e a esperança é cara.
As evidências de uma contratação equivocada começam a aparecer cedo. Mas por vezes acreditamos que seremos capazes de reverter a situação e que tudo pode ter sido apenas um início turbulento. Ledo engano. Eu não acredito que coaching ou qualquer outra estratégia seja capaz de reverter comportamentos desalinhados com os valores da companhia. A empresa não tem esse tempo a perder e manter no cargo um líder que é tóxico segundo os valores da companhia é um risco operacional que eu não aceito mais correr.
