Para aqueles com o mindset fixo, eu até parecia louca quando, em abril de 2019, aceitei a proposta de sair de uma posição de diretora de gente & gestão para a América Latina e sócia de uma empresa de tecnologia de ponta na otimização de plataformas de negócios digitais, com mais de mil colaboradores em diversos países, para ser gerente executiva de gente & gestão em um banco digital com menos de duzentos colaboradores e atuação nacional.
Até que provem o contrário, não foi loucura, foi uma movimentação ancorada na busca pela realização de um sonho: usar minha sólida vivência em desenvolvimento humano e organizacional em uma nova área de atuação. Para assumir este novo cargo havia negociado que, após seis meses na nova empresa, eu receberia a área de [Customer Experience (CX)](https://www.revistahsm.com.br/post/experiencia-do-colaborador-alavanca-diversidade), com o desafio de promover uma experiência melhor ao nosso cliente.
O problema é que recebi o desafio menos de 45 dias após minha admissão. Conversas com mentores, visitas de benchmarking e cursos me ajudaram a acelerar meu aprendizado, mas o sucesso real só veio quando eu adequei o perfil do time ao desafio diagnosticado, e contratei uma das minhas mentoras para liderar a área. Sim, um [líder colaborativo](https://www.revistahsm.com.br/post/o-cuidado-como-proposito-de-lideranca) contrata e não se preocupa em ter liderados melhores do que si mesmo.
Após quase dois anos atuando desta forma, percebi o quão acertada era a visão do nosso CEO de que quem cuida dos colaboradores é quem também deveria cuidar do cliente, afinal uma memorável experiência do funcionário leva a uma ótima experiência do cliente.
## CHRO + CCO = Chief of Experience Officer (CXO)
A área de CX é a guardiã da experiência do cliente dentro da empresa e demanda um trabalho cultural baseado em alinhamento, capacitação, colaboração e gestão de consequências. Acredito que compartilhar a mesma liderança com recursos humanos, o [guardião da cultura da empresa](https://www.revistahsm.com.br/post/quatro-elementos-para-construir-um-ambiente-que-inspira-e-desenvolve-pessoas), cria uma vantagem competitiva única e perene para a empresa.
A soma das interações dos colaboradores com a organização e das experiências dos clientes durante toda sua jornada com a empresa influencia nas percepções da marca e impactam, significativamente, o desempenho dos negócios. Por exemplo, sabemos que a área de cobrança traz resultados para nosso negócio e a experiência de receber diversas ligações pode ser invasivo. Dessa forma, passamos a realizar os primeiros contatos com os clientes por meio de mensagens de Whatsapp e com a possibilidade de migrar para uma ligação telefônica, caso eles desejem.
Com base nessa premissa, já avançamos “algumas casas neste jogo”, mas ainda temos um longo caminho a percorrer. Isso porque, por melhor que seja a experiência planejada pela área de RH para os colaboradores, esta jornada pode ser anulada pelo dia a dia da gestão.
## Então, como melhorar ainda mais essa experiência?
No cenário atual cada vez mais complexo, métodos tradicionais de gerenciamento precisam dar espaço à inteligência coletiva, à tomada de decisões descentralizada e à assunção de responsabilidades por parte de todos.
Neste sentido, entendemos nos últimos meses que os times que buscam desenvolvimento de uma cultura de excelência e gestão deviam se juntar aos times que lideravam a experiência dos clientes internos e externos. Por esse motivo, Agile Masters e Excelência Operacional se juntaram ao meu então time, que já contava com as frentes de Recursos Humanos e CX.
Afinal, o time de Agile Masters, que são [embaixadores da cultura ágil](https://www.revistahsm.com.br/post/as-competencias-do-futuro-hoje), facilitadores responsáveis pela remoção de impedimentos processuais e proteção da equipe de compromissos inatingíveis, visando garantia da produtividade, e o time de Excelência Operacional, responsável por garantir perenidade organizacional por meio do fortalecimento da cultura de melhoria contínua, tem uma sinergia completa com o trabalho que já estávamos desenvolvendo.
## Gerenciar expectativas e cocriar soluções
A empresa é um elemento vivo que requer ser cuidado. Cuidar das pessoas, no contexto em que vivemos, é essencial. Quando cuidamos dos colaboradores, parceiros, times e clientes, estamos cuidando da organização. Em tempos de crise, a atenção aos clientes é uma estratégia prioritária.
Ao mesmo tempo, essa missão requer recursos. E recurso, como em qualquer organização, é limitado. Por isso, é necessário fazer mais com menos, criatividade e, principalmente, gestão da expectativa.
Destaco esse ponto, pois, de acordo com a consultoria Gartner, apenas 20% dos colaboradores são sinceros sobre suas expectativas. Precisamos ter clareza disso e gerenciá-las.
Com meus times, a fórmula que direciona nossa atuação é __SATISFAÇÃO = REALIDADE – EXPECTATIVA__. Neste sentido, mantenha expectativa baixa ou igual ao que poderá entregar e, mais importante, traga seus clientes para cocriar as soluções dentro das possibilidades.
No momento, estamos revendo nosso [framework agile](https://www.revistahsm.com.br/post/cultura-agil-e-desafios-comportamentais) em um grupo multidisciplinar com participantes voluntários. Ou seja, o próprio time está construindo os papéis, os artefatos e os eventos que, futuramente, moldarão o jeito de todos trabalharem.
Além disso, temos buscado gerenciar a memória experiencial, reforçando as positivas e reformulando as negativas, lembrando, entre outras iniciativas, as melhorias implementadas a partir da escuta deles em nossas pesquisas de pulso.
Portanto, vejo que uma evolução natural da área de Recursos Humanos será abraçar a promoção da experiência humana dos clientes internos e externos. Será também sua missão desenvolver uma cultura que não coma a estratégia no café da manhã, mas que permita, com excelência, a entrega dela!
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