*Quantas empresas pequenas, locais, lideradas por negros, mulheres, pessoas com deficiência e LGBTQIA+ integram sua rede de fornecedores?*
Enquanto você pensa na resposta, vamos voltar para 2013. Naquele ano, a Deloitte fez uma espécie de profecia sobre o que seria a área de compras em 2020. “Não haverá sucesso ‘por sorte’”, dizia um relatório da consultoria. “Fortunas serão ganhas e perdidas com base em uma estratégia compatível com o que a função deve entregar no futuro, não com o que realizou no passado. A área de compras deverá apoiar novas iniciativas globais e o crescimento de mercados emergentes, e desenvolver um novo caminho para entregar retornos quantificáveis e sustentáveis”. Esse caminho, representado visualmente por uma bússola [veja quadro na figura 2], traduzia um repensar radical do chamado “procurement”, em que a área se torna árbitra de risco, recompensa e criatividade. Na nova configuração, ela passa a ser uma grande inovadora e geradora de ideias e também usuária de dados e tecnologia para tomar decisões. Detalhe: o relatório terminava com a ameaça “Transforme-se ou morra”.
Chegamos a 2022 e a “profecia” está se realizando – e ninguém pode alegar não ter sido avisado a tempo. E se realiza não só por causa dos novos papéis assumidos pelas áreas de procurement das multinacionais. Estas passam a definir os padrões da atividade para além das exigências dos reguladores, como também previu a Deloitte.
A pandemia estava na projeção? É claro que não. Porém a pane que o coronavírus causou nas supply chains mundo afora só fez acelerar os processos de coinovar com fornecedores e de reiniciar estratégias do zero, como constatou a McKinsey [veja no quadro da figura 2 os cincos passos do procurement no próximo normal]. E é assim que chegamos à arena onde mais está sendo testado o novo procurement e que justifica nossa pergunta inicial: a diversidade de fornecedores.
## Risco, recompensa, criatividade
O relatório da Deloitte fazia uma comparação entre três eras da função compras: o passado, o (então) presente de 2013 e o futuro em 2020. No passado, recompensa era tudo que importava – e, em uma parte expressiva das empresas brasileiras, a área de compras adota esse paradigma até hoje: tudo o que importa é ter os custos mais baixos e, se possível, financiar-se por meio do fornecedor, com prazos de pagamento bem longos. Nossas empresas nem chegaram a se apropriar maciçamente do paradigma de 2013, que era essencialmente adotar uma visão ousada de fornecimento global – comprar de quem oferecesse a melhor relação custo-benefício, onde quer que estivesse. Até na China. (Geralmente na China.) Essa visão ainda era dirigida pela recompensa potencial, mas a criatividade já passava a ter um peso mais significativo.
De lá para cá, o risco e a criatividade ganharam muito mais relevância. Primeiramente, destacou-se o risco reputacional – multiplicaram-se as denúncias de empresas cujos fornecedores recorreram a trabalho análogo à escravidão. Isso passou a ser endereçado com contratos mais rígidos, auditorias frequentes, processos que conferissem maior transparência à relação com os fornecedores. Agora vem uma segunda fase, que é a de colocar os ovos em muito mais cestas para ter mais resiliência e inovação na supply chain e, de quebra, ter algum crédito de reputação. Isso quer dizer ter como fornecedores empresas de diferentes tamanhos e geografias que representem diferentes segmentos de consumidores. (Porque os mercados emergentes citados pela Deloitte não eram só geográficos.)
A nova prática de diversificar o sourcing já foi bem resolvida em algum lugar do planeta? Não. Porém há programas de diversidade de fornecedores bem estruturados, sobretudo nos mercados americano e europeu. No Brasil, o movimento é tímido. “Em geral, as empresas brasileiras ainda não colocam diversidade na estratégia de compras”, confirma Fernanda Ribeiro, presidente da ONG AfroBusiness Brasil, dedicada às compras afirmativas. Ela crê, contudo, que a discussão sobre o tema vem esquentando e que, aos poucos, o mindset dos gestores de compras está mudando.
## Como montar um programa
O ponto de partida é definir por que sua empresa quer implantar um programa de diversidade de fornecedores. Por modismo, por exemplo, não vale. O tema entrou no radar de várias empresas no início do século 21, com metas bastante representativas, mas isso se desacelerou poucos anos depois. “O que houve foi um auê tendo como referência o então Banco Real e a Natura”, lembra Reinaldo Bulgarelli, sócio-diretor da Txai Consultoria e Educação. Agora, algumas empresas voltam a olhar para seus fornecedores com a lente da diversidade, mas pensar no papel social da empresa pode não ser suficiente.
Abraçar diversidade e inclusão, seja entre os funcionários ou entre os fornecedores, precisa ser algo intencional para a empresa. Quando o departamento de recursos humanos já tem essa agenda interna por entender o papel social das corporações, por exemplo, geralmente é mais fácil estender D&I à área de compras. Mas, se a agenda interna não for pela causa, e sólida, é o argumento do lucro que vai tornar a intenção mais forte. “Nesse caso, a empresa persegue essa meta porque é boazinha; ela percebe que, quanto mais diversidade, maior será a lucratividade”, diz Paulo Henrique de Oliveira, analista de negócios do Sebrae-SP que atuou na ONG Integrare, especializada no tema.
Por que essa diversidade aumenta lucro? Por aumentar o potencial criativo e a inovação. Fornecedores diversos proporcionam pontos de vista e referências diversas, o que é crucial para entender melhor desejos e necessidades dos vários públicos consumidores brasileiros e criar produtos e serviços novos. Dada a dificuldade de empreender no Brasil, é comum deparar com muita criatividade e inovação nas PMEs. É aqui que o departamento de compras arbitra risco, recompensa e criatividade, como sugeriu a Deloitte há quase dez anos.
Um exemplo de inovação são as toucas de natação, de banho e EPI (equipamento de proteção individual) para cabelos volumosos da empresa DaMinhaCor, do afroempreendedor Mauricio Delfino, que começaram a ser vendidas no segundo semestre de 2021 por uma grande varejista. Esta atingiu, assim, os célebres não clientes, que Peter Drucker tanto recomendava focar.
Além disso, segundo Oliveira, é frequente a empresa começar visando lucro e, com a experiência, incorporar ao DNA a causa da justiça social, por ver de perto que o Brasil é o nono país mais desigual do mundo, com 13,6% da população vivendo na miséria – uma maioria de pretos e pardos, principalmente mulheres – e que a correção da distorção requer o esforço de todos os brasileiros.
Uma vez estabelecida a intencionalidade, o programa para promovê-la deve ser decidido pelo CEO e os executivos C-level em um processo de cima para baixo. Por conhecerem programas que deram errado, Ana Fontes, fundadora e CEO da Rede Mulher Empreendedora (RME), e professora do Insper, e Fernanda Ribeiro, da AfroBusiness, são incisivas nesse ponto. O envolvimento da liderança sênior é a base sobre a qual se consegue construir um primeiro case de sucesso de D&I na área de compras.
Passando ao desenho do programa em si, tem como primeira etapa o mapeamento detalhado da cadeia de fornecimento existente na empresa. Os dados coletados devem ser comparados com a estrutura da população no Brasil, por gênero, etnia, orientação sexual e pessoas com deficiência, e as disparidades devem aparecer.
Então, é hora de dar o passo seguinte, que vira uma armadilha para muitas empresas. Elas saem cadastrando fornecedores de grupos minorizados para melhorar seu mapa usando a mesma linha de negociação aplicada aos parceiros de grande porte. “Sem um olhar mais inclusivo para os pequenos fornecedores, é difícil qualquer iniciativa ser bem-sucedida”, diz Fontes. O passo aqui deve ser outro: recorrer à intermediação de organizações sem fins lucrativos que representem segmentos minorizados. Exemplos dessas ONGs são a AfroBusiness, para empresas lideradas por negros; a RME e a WEConnect, para as de mulheres; a Integrare, para as pessoas com deficiência, indígenas e também negros; e a Câmara de Comércio e Turismo LGBT do Brasil, que criou o projeto “Fornecedores Diversos”, para reunir os empresários
LGBTQIA+. Mesmo sendo mais recente, a Câmara já tem 71 empresas fornecedoras cadastradas.
Por que essa intermediação é importante? Não apenas porque essas organizações conseguirão fazer o match correto entre comprador e fornecedor, aumentando a chance de sucesso, mas também, e principalmente, pelo fato de elas prepararem tanto comprador como vendedor para a parceria. No lado dos compradores, elas fazem uma auditoria das políticas de procurement para ver o que é preciso ser adaptado sob o olhar inclusivo. Aos pequenos fornecedores, elas oferecem treinamento em gestão de modo geral e em relações negociais especificamente. De acordo com Oliveira, do Sebrae-SP, a maioria das micro e pequenas empresas não entende de gestão, não sabe precificar, ainda mistura contas de pessoa física com jurídica. “Como micro e pequeno ficam sempre apagando fogo, não conseguem desenvolver esse conhecimento”, justifica ele.
As adaptações são feitas: compradores flexibilizam processos e prazos de pagamento para facilitar a participação efetiva das pequenas empresas – prazos de 180 dias, relativamente comuns com grandes fornecedores, são impensáveis, bem como atrasos. Até pequenos detalhes fazem diferença. Bulgarelli, da Txai, comenta, por exemplo, que tem comprador que envia material em inglês às PMEs, o que já exclui muitas.
Uma etapa adicional que pode ser benéfica à relação entre grande empresa e pequeno fornecedor, se incluída no programa, é a compradora apoiar proativamente os pequenos negócios, dando-lhes mentoria e treinamento em gestão e tecnologias, entre outras coisas. É algo que as multinacionais de defensivos agrícolas têm feito com distribuidores e produtores rurais, por exemplo.
## Desafios ao grande e ao pequeno
O primeiro desafio do grande comprador nesse esforço de diversidade de fornecedores é entender que um fornecedor de grupo de diversidade não quer uma doação da empresa de maior porte, e sim ter a oportunidade de escalar seu pequeno negócio. Cabe ao gestor de procurement, portanto, selecionar seu pequeno fornecedor como faria com qualquer outro. Isso dito, há barreiras que ele deve obrigatoriamente derrubar:
__1ª barreira: a rede.__ A grande maioria dos contratos é fechada com fornecedores que foram indicados ou que abastecem o concorrente. É preciso ampliar o raio de visão para enxergar quem pode fazer a diferença em sua rede.
__2ª barreira: processos.__ Para participar da seleção, há muitos processos e muita burocracia. É preciso reavaliá-los e simplificá-los para ganhar agilidade.
__3ª barreira: prazo para pagar.__ Há empresas que determinam o pagamento em prazos muito longos – há casos, felizmente raros, de acerto em 180 dias. Raramente os microempresários têm dinheiro em caixa, além de pouco acesso a crédito. Então, deve-se considerar uma flexibilização em favor dos pequenos. E deixar claro para o novo parceiro quanto ao prazo que for definido, antes de fechar um negócio.
A Basf é um bom exemplo de empresa que se esforçou para vencer tais desafios. “Percebemos que a burocracia era uma barreira a ser vencida e que, para isso, precisávamos otimizar o processo de cadastramento e homologação das empresas como fornecedores da Basf”, disse Marcelo Leonessa, vice-presidente da área de compras para América do Sul da Basf, ao site da ONG Integrare. Atualmente, 20 empresas, cadastradas no Integrare, fornecem serviços e produtos gráficos para essa empresa.
Na opinião de Oliveira, do Sebrae-SP, muitas grandes empresas querem dar oportunidades para empresas de diversidade, e até estão dispostas a flexibilizar suas políticas, mas não sentem segurança de que os pequenos fornecedores as entendem. Esse é o desafio das empresas da diversidade.
“Muitas dessas micro e pequenas empresas precisam entender que a potencial compradora tem regras de compliance, por exemplo, e não pode ignorar alguns aspectos”, diz ele. “Se o pequeno negócio não estiver regular, isso pega no compliance”, avisa Fontes. Empregar mão de obra infantil, não prezar pela sustentabilidade, não honrar seus compromissos financeiros, não ter capacidade para entregar conforme o combinado estão fora de questão, e a PME tem de aceitar isso.
Em outras palavras, só quando uma empresa não foca mais só o operacional e tem tudo bem resolvido do ponto de vista da gestão, incluindo toda a parte de documentação empresarial, é que ela deve se aproximar das organizações não governamentais que intermedeiam os processos de compras.
Outro desafio imenso é que os micro e pequenos empresários têm pouco acesso a crédito – por exemplo, para financiar o capital de giro. Os negros, por exemplo, são quatro vezes mais barrados pelas instituições financeiras do que os brancos, como informa Fernanda Ribeiro, que, por isso, fundou uma fintech dirigida ao segmento, a Conta Black.
## Cases que inspiram
Muitos movimentos têm contribuído para fazer da diversidade de fornecedores um assunto cada vez mais quente no universo empresarial. Como o estabelecimento de metas. Raphael Pagotto, secretário adjunto do Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+, conta que a Corteva Agriscience tem como meta ousada, até 2030, ter 25% das compras de fornecedores diversos. Ou seja, deixa-se para trás só a compra pouco relevante da empresa de diversidade, como a de brindes de fim de ano. “E o ano de 2022 será o ano de fomento de empreendedores LGBTQIA+”, afirma ele.
Mesmo em casos difíceis vêm sendo encontradas soluções. Fernanda Ribeiro lembra o case da Accor em 2018, por exemplo, que, tendo dificuldade em investir em diversidade por conta de rígidos processos internos, lançou, dentro de um hotel Ibis de São Paulo, um estabelecimento todo feito de diversidade, o Trampolim Startup Café. Na cadeia de fornecimento, negros, mulheres, LGBTQIA+; formando o corpo de funcionários, também pessoas diversas, incluindo um refugiado. “As pessoas foram contratadas e os fornecedores foram selecionados por suas histórias, não pelo currículo”, relembra ela.
E o melhor de tudo foi o resultado que a Accor obteve, confirmando o êxito: o breakeven do café foi atingido em apenas seis meses de funcionamento, graças a uma série de inovações no cardápio promovidas pela cadeia de valor diversa. A ideia era abrir mais dois cafés, mas a pandemia suspendeu o plano por ora. Outros casos são animadores:
### Cargill: mapeamento da cadeia
O programa de diversidade de fornecedores lançado no início dos anos 1990 na matriz da Cargill, nos Estados Unidos, está em processo de expansão global. Na América Latina, começa pelo Brasil. “Já estamos mapeando o que temos em nossa cadeia, usando ferramentas tecnológicas de registro de fornecedores”, conta Vanessa Costa, líder de compras de marketing e comunicação da Cargill para a América Latina. A partir dela, a empresa vai criar ações com “o objetivo de refletir o mercado em que a empresa está inserida”. O trabalho será feito com a WEConnect, que já é parceira da matriz. O plano, segundo a executiva, é focar inicialmente a questão de gênero na cadeia, mas nada impede que haja esforços em outras frentes de diversidade em paralelo.
Para ela, não há fórmula pronta para uma empresa investir em inclusão e diversidade, e exige treinamentos e imersão para disseminar o conhecimento e o engajamento de todos, o que tem sido aplicado inclusive na área de compras. A Cargill tem aprendido sobre o tema com seu comitê de diversidade, com as quatro redes identitárias que abriga, e a participação em diversos grupos de discussão externos. “É tudo muito colaborativo”, diz Costa.
### Unisys: menos documentação
A Unisys segue a estratégia de aplicar no Brasil as melhores práticas que vêm sendo usadas há anos na corporação. “Nosso olhar é bem amplo”, diz Claudia Gomes, VP jurídica da Unisys para a América Latina e membro do conselho de diversidade da companhia na região.
A maior parte dos fornecedores da Unisys é de grandes empresas, mas as pequenas já entram principalmente como mão de obra técnica e para atendimento a clientes em locais onde a empresa ainda não está presente. Também havia vários contratos com pequenas empresas locais para serviços gerais nos diversos escritórios, embora isso tenha diminuído com o trabalho remoto durante a pandemia.
Para uma pequena empresa se tornar fornecedora, a Unisys busca evidências de que ela segue boas práticas em relação a pessoas e obrigações fiscais, por exemplo, mas não é muito rígida em relação a documentações como a certificação ESG, cujo custo é alto.
A Unisys também mapeou sua supply chain no Brasil, considerando o escopo de serviços prestados, e identificou que há minorias que merecem mais atenção, como negros, PCDs e LGBTQIA+. As empresas de mulheres, apesar de ainda terem participação acanhada, estão em expansão, mas é fato que há escassez de mulheres em áreas técnicas.
Embora ainda não tenha definido como será o credenciamento de fornecedores diversos – o que talvez ocorra em 2022 –, a área de compras já está dando o exemplo de inclusão. Conta com quatro pessoas, sendo dois homens e duas mulheres, entre eles dois são PCDs. “Também incentivamos os grandes fornecedores a se preocuparem com D&I. Os grandes têm de nos apresentar suas práticas de diversidade e inclusão.”
### Dengo: comprometimento
A Dengo Chocolates já nasceu, em 2006, com o compromisso de melhorar a qualidade de vida de produtores de cacau no Sul da Bahia. Ela é uma das que estabeleceu metas ousadas. Seu compromisso – público – é de dobrar a renda de mais de 3 mil produtores no Brasil até 2030 – em 2020, 25% dos agricultores de sua rede já tiveram melhoria de renda e 81% deles atingiram a renda mínima estabelecida pela marca.
Para isso, a Dengo afirma pagar um preço justo ao produtor. “Precisamos gerar riqueza no campo para evitar o êxodo, a fim de que as futuras gerações sintam orgulho do negócio dos pais e lhe deem continuidade”, diz Estevan Sartorelli, cofundador e CEO da Dengo.
A empresa faz censo anual para acompanhar a evolução desses fornecedores, e confere condição de moradia e de trabalho, a satisfação, assim como idade, gênero, se os filhos estão na escola e se emprega mão de obra infantil ou escrava. “Guiamos nosso impacto pelos ODS [Objetivos de Desenvolvimento Sustentável] da Organização das Nações Unidas, medindo a evolução da renda dos produtores e também indicadores como as plantações de cacau orgânico e agrofloresta, a redução de uso de plástico e de açúcar no produto”, diz Sartorelli .
Se seis produtores lhe forneciam matéria-prima no início da operação, hoje esse número ultrapassa os 200, entre os de cacau e os de frutas brasileiras usadas na confecção dos chocolates – alguns são grandes, mas os pequenos e médios estão presentes. “É bom ter tamanhos diversos na rede, porque um aprende com o outro, e isso aumenta o engajamento do pequeno”, conta o CEO.
Os fornecedores menores têm privilégios? Bem, a Dengo compra tudo o que o pequeno produz e, para o grande, há um limite de sacas por ano. “Isso é necessário para que haja uma correção de representatividade.” E, para manter uma relação de sucesso com os pequenos fornecedores, a empresa flexibiliza procedimentos. Por exemplo, em vez de pagar em 90 dias, ela acerta em dois dias úteis após a entrega para produtores de cacau, porque eles já se dedicaram durante 14 a 21 dias à colheita. Além disso, ela não exclui automaticamente quem não tem 100% da documentação formal. O que há é um trabalho educativo para incentivar a maior formalização, assim como para ajudar o produtor a evoluir nos processos de cultivo. De fato, a qualidade da entrega do pequeno fornecedor às vezes deixa a desejar, por sua dificuldade de controle – ainda que com empatia, a Dengo dá feedbacks claros nesses casos. Em compliance, contudo, as regras valem para todos, grandes e pequenos.
EM 2013, A DELOITTE PREVIU QUE AS ÁREAS DE COMPRAS começariam a se sentar à mesa com os líderes de vendas, marketing, operações e corporativo, de 2020 em diante, para discutir estratégias financeiras. Isso vem acontecendo – porém mais nos EUA e na Europa. Pois a diversidade de fornecedores que resulta em maior inovação, resiliência e, claro, eficiência da supply chain é um dos aceleradores desse novo status.
