Há uma cena que se repete com uma frequência que me incomoda. Realizei diversos cases onde ajudei empresas do varejo, serviços e indústria à atingirem a reserva mínima legal de cargos de profissionais com deficiência. A enfim serem “complaint”, em conformidade com a lei. Nesse momento, à empresa celebra e muito o que foi um salto grande, afinal; muitas delas nunca atingiram o percentual legal por, 5, 10, 20 e até 30 anos. Imediatamente após, sento à mesa com um CEO ou VP, diretoria de RH de grandes empresas, e a conversa invariavelmente começa com uma celebração: “Djalma, batemos nossa cota de pessoas com deficiência este ano. Foi um desafio enorme, mas juntos, conseguimos”. Eu sempre sorrio e dou os parabéns, porque sei o esforço que isso exige. Mas, logo em seguida, faço a pergunta que geralmente acaba com o clima festivo da sala: “E quantos desses profissionais vocês contrataram para posições de liderança ou promoveram nos últimos três anos?”.
A resposta costuma ser um silêncio desconfortável. E não é por acaso.
Os dados recentes da pesquisa Radar da Inclusão 2025, conduzida pela Talento Incluir e pelo Pacto Global da ONU, expõem uma realidade brutal. Sim, o cumprimento de cotas no Brasil aumentou para 54%. Mas, ao mesmo tempo, 67% dos profissionais com deficiência inseridos no mercado afirmam que nunca foram promovidos. Mais alarmante ainda: 56% relatam enfrentar barreiras diárias de acessibilidade que prejudicam diretamente seu desempenho.
Temos aqui uma desconexão abissal entre o discurso corporativo de inclusão e a experiência real e exaustiva vivida pelo colaborador com deficiência na segunda-feira de manhã.
Sabe o que mais me incomoda? A falta de acessibilidade culpabiliza o profissional. A falta de acessibilidade nos cansa, nos atrasa, e a culpa do atraso ainda recai sobre nós. Em outro pilar, na inclusão racial seria como exigir que um profissional preto, explique e eduque os demais sobre o que é racismo e faz essa pessoa lutar para mudar o ambiente e, não as pessoas brancas que perpetuam o racismo muitas vezes pela falta de posicionamento. Quando uma empresa contrata para cumprir cota, mas não adapta seus sistemas, não treina seus gestores e não cria trilhas de carreira, ela não está fazendo inclusão. Ela está criando um ambiente de frustração subsidiada. Está promovendo a inserção e colocando o profissional em rota de colisão com a não entrega. Ao não oferecer adaptações razoáveis, estamos criando o que chamo de ‘case do desligamento’, pois geraremos dados que brevemente irão justificar o desligamento da nova contratação.
É exatamente por isso que, na REIS (Rede Empresarial de Inclusão Social), nossa visão para o biênio 2026-2027 mudou de patamar. Nós não estamos mais discutindo apenas como preencher as 500 mil vagas que faltam para o Brasil cumprir sua “cota do país”. Estamos discutindo como transformar pessoas com deficiência e incluindo neurodivergentes – que está mais em pauta atualmente, em ativos de inovação, produtividade e geração de valor.
Nossa estratégia se apoia em três prioridades absolutas, construída a partir da escuta e cocriação com mais de 70 multinacionais. A primeira delas é empoderar a média gestão. Um estudo recente da OIT, rede-mãe da REIS, chamado “Care to Compete” realizado em 2025, foi cirúrgico ao apontar que as políticas de RH podem ser excelentes, mas se o gestor direto não for flexível ou não tiver letramento sobre vieses inconscientes, essas políticas morrem na prática. O coordenador e o gerente sênior são os verdadeiros guardiões da segurança psicológica da equipe. Por isso que, quando uma pessoa realiza um pedido de desligamento voluntário, ela está se desligando da relação construída com aquela equipe e gestão e não da própria empresa. É perfeitamente possível que uma pessoa do mesmo time experencie algo ruim com sua gestão direta e o colega ao lado, não. Um estudo da Gallup (2024) mostra que 42% dos colaboradores que pediram demissão afirmam que seu gestor ou a organização poderiam ter feito algo para evitar sua saída, indicando que o rompimento está diretamente ligado à experiência vivida no dia a dia – especialmente com a liderança.
A segunda prioridade é o que chamamos de Acessibilidade 360° com foco em carreira. E aqui eu preciso ser muito direto: acessibilidade, em 2026, vai muito além de construir rampas e banheiros corretos, que apesar de normas como ABNT NBR 9050/20 existirem, parece longe de ser algo comum. Estamos falando de sistemas internos, comunicação e treinamentos acessíveis, acessibilidade em aplicativos de dispositivos móveis – agora também regulada pela NBR 17225/25, que estabelece critérios para garantir que aplicativos móveis sejam acessíveis a pessoas com deficiência, alinhando-se a padrões internacionais.
Com a entrada em vigor do ECA Digital agora em março de 2026, a régua da acessibilidade tecnológica subiu. Menos de 2% dos sites brasileiros são plenamente acessíveis hoje, como aponta a HandTalk e o Movimento Web para Todos. Como você espera que um talento neurodivergente, com deficiências visual ou auditiva, inove na sua empresa ou se ele não consegue nem operar o sistema de gestão de projetos?
A terceira prioridade é a governança. Inclusão precisa sair do centro de custo do RH e virar pilar da estratégia ESG. E isso só acontece de um jeito: atrelando KPIs de diversidade à remuneração variável da liderança.
Não estou falando de utopia. Estou falando de benchmarking global. Quando ouvi sobre o case da AXA na ONU em Genebra, sobre o programa “We Care” fiquei positivamente impressionado: ele tem o compromisso visível do C-level diariamente para garantir resultados. No estudo da Rede Global de Empresas e Deficiências da OIT, onde a REIS é o capítulo brasileiro, no HSBC e na Nestlé, as metas de inclusão estão integradas formalmente aos relatórios não-financeiros. A Orange criou o “Neuroteam” em cocriação direta com os próprios colaboradores neurodivergentes.
Isso me leva a um dos pontos mais críticos para os próximos anos: a neurodivergência. Autismo, TDAH e dislexia estão finalmente entrando na pauta corporativa, mas com um risco gigantesco de inclusão sem ferramentas. Contratar um profissional com autismo brilhante por sua capacidade de foco e resolução de problemas, mas colocá-lo em um open space barulhento, sem comunicação clara e sem flexibilidade, é um atestado de incompetência gerencial e fadado ao fracasso. Já inúmeros casos assim. E depois que a pessoa falha, é desligada. Chamamos isso de viés de confirmação.
Cultura atrai. Acessibilidade e carreira desenvolvem e retêm. E é a governança que irá sustentar tudo isso.
Se você adquirisse uma deficiência hoje, lutaria com todas as suas forças para manter seu espaço, sua relevância e seu impacto no negócio. Por que continuamos negando essa mesma infraestrutura de sucesso a pessoas que você já conheceu com uma deficiência? A revolução da inclusão como negócio já começou. As empresas que chegarem depois vão pagar o preço de ter perdido os melhores talentos para quem chegou antes.
