Talvez você, assim como eu, também goste de tênis e tenha assistido ao documentário “Rafa”, da Netflix? Você se lembrava que, após um período de afastamento por lesão, ele iniciou o ano de 2024 ocupando a 672ª posição do ranking mundial da ATP? Sim, o mesmo Nadal que conquistou 22 títulos de Grand Slam teve que recomeçar de um ponto que nenhum modelo de projeção de carreira teria previsto.
Fiquei pensando nisso neste momento em que estamos no último trimestre do ano e quando como em todos os anos, as organizações passam pelo mesmo ritual: longas revisões de sequências de slides e de planilhas bem elaboradas com projeções de vendas, margem e lucro, de crescimento e participação de mercado. Me lembro bem de quando ocupava a cadeira de executiva e passava por rodadas de elaboração e aprovação dos números para os cinco anos seguintes, e do sentimento de dever cumprido com os modelos de projeção que traziam até a última casa decimal uma precisão que dava uma certa sensação de um melhor controle sobre o futuro.
Reconheço que essa busca por certezas é um traço profundamente humano, mas é também uma armadilha. O plano aprovado com tanta convicção perde a validade em poucos meses, e rapidamente se iniciam os ciclos de novos forecasts e explicações sobre os desvios. Se sabemos que uma aposta em trajetória única não se sustenta num contexto de instabilidade econômica e política (e agora, mais do que nunca, também tecnológica, ambiental e legal), por que ainda reproduzimos os mesmos modelos?
Talvez porque planejamos como quem apenas quer vencer. Penso que Nadal nos mostra outra forma de olhar, onde vencer é um resultado, mas competir é uma capacidade. Vencer depende de vários fatores que não controlamos, como o adversário, o dia, o tempo. Competir é algo que se treina e se repete. Portanto, a grande virada de jogo na jornada executiva só vai acontecer quando a liderança de fato compreender que o objetivo da estratégia não é responder “qual é o nosso número para 2027”, mas “quais capacidades precisamos ter para jogar bem em qualquer um dos cenários possíveis?” Com isso, o foco também passa a ser o de investir naquilo que sustenta a organização, não importa o que aconteça.
O maior rival é quase sempre interno.
A série traz um insight muito poderoso: o maior adversário do Nadal foi o próprio corpo dele. A partir das limitações, ele foi planejando cada temporada. Nas empresas, costumamos fazer o contrário, concordam? O plano nasce de uma ambição (muitas vezes, “top-down”) e só depois são avaliadas as restrições, sejam elas de recursos financeiros, capacidades do time, ou até mesmo de cultura. Que tal inverter esta ordem e antes de desenhar as metas, avaliar de forma bastante honesta onde a organização é frágil? O que acontece se perdermos o nosso maior cliente? E se os melhores talentos saírem? Se o crédito ficar mais caro? E se a inadimplência aumentar? Este teste de estresse ao imaginar as situações mais adversas ajuda a avaliar os pontos frágeis de um plano enquanto ainda há tempo de reforçá-lo.
Para planejar bem, é preciso definir o que não se negocia. Ao longo da sua carreira, o jogo do Nadal foi mudando, mas o seu compromisso com o esforço e com a forma de competir eram inabaláveis. Esta é a lógica do “planejamento vivo”, um modelo de múltiplas rotas que começa a substituir o orçamento estático. Ele tem duas camadas: direção mestre e portfólio de rotas alternativas. A primeira camada, a de direção, define as escolhas fundamentais que geram valor para a organização em qualquer cenário possível e é a que garante estabilidade, coesão e clareza de direção em momentos de turbulência. Aqui, entram os pilares estruturantes como iniciativas de eficiência operacional, investimentos em pesquisa e desenvolvimento, fortalecimento de relacionamento com o cliente e desenvolvimento de pessoas. A segunda camada é flexível e pautada em três ou quatro cenários alternativos, que não são simplesmente “base, otimista e pessimista”, mas variações do mesmo futuro e o que faríamos para cada um deles.
Em paralelo, a organização aprende a ler o jogo ponto a ponto, porque quem compete bem, não espera o fim do set para ajustar sua tática. Os melhores jogadores conseguem observar pequenos sinais sobre o ritmo e cansaço do seu adversário. No planejamento, isso se traduz em sinais de alerta que ajudam a mostrar que aquele futuro está chegando. Estes são conhecidos como “leading indicators”, ou métricas e dados de desempenho que apontam tendências e resultados futuros, permitindo prever o que pode acontecer nos negócios. Diferentemente dos “lagging indicators” (como faturamento ou participação de mercado), que apenas mostram o que já aconteceu, indicadores como NPS (nível de satisfação do cliente) ajudam a indicar a probabilidade de recompra, ou em nível macroeconômico, o acompanhamento do Índice de Confiança do Consumidor ajuda a prever altas ou baixas no consumo da população.
Competir é um hábito, e começa por olhar para fora.
No documentário, Nadal afirma: “As pessoas achavam que eu era um vencedor. Eu não sou um vencedor, sou um competidor.” Quem se vê como um competidor continua sempre perguntando o que precisa aprender para o próximo ponto. Da mesma forma, imaginar futuros e continuar competindo exige uma forma diferente de pensar, e isso passa por movimentos muitas vezes desconfortáveis. As premissas por trás da planilha de cinco anos ainda se sustentam? Faça uma lista delas e se pergunte sobre quais possuem certezas, suposições ou dúvidas. Questione as certezas, principalmente as mais confortáveis! Elas podem ser apenas crenças. Traga pessoas novas para pensar junto. Novas gerações, pessoas de fora. Olhe mais para fora. Explore mercados adjacentes, indústrias distintas, concorrentes indiretos. Todos estes movimentos ajudam a dar mais espaço e repertório para imaginar os futuros. Claro, nenhuma destas práticas irão trazer a precisão da última casa decimal. Em troca, podem oferecer o que é mais útil para o contexto atual: a capacidade de seguir em quadra, ponto a ponto, quando o jogo mudar.
