Crescer significa abrir mercados, ampliar times, lançar produtos, tomar mais decisões e operar com níveis cada vez maiores de complexidade. O que funcionava quando a empresa tinha 100 pessoas pode deixar de funcionar quando ela tem 500. Uma decisão que antes afetava um pequeno grupo passa a impactar milhares. E aquilo que era exceção rapidamente vira rotina. Já vivi isso quando cheguei à TotalPass. Ainda adoro estar com clientes e academias, por exemplo, e não abro mão disso. O que mudou é que deixei de ser o caminho obrigatório. O time não precisa me esperar para avançar.
Por isso, após viver alguns ciclos de crescimento acelerado, passei a enxergar o hyper-growth de uma forma diferente. O desafio não é apenas ganhar velocidade. É construir uma organização capaz de sustentar essa velocidade sem perder qualidade de decisão, capacidade de execução e disposição para continuar aprendendo.
Essa é uma distinção importante. Uma empresa pode crescer durante algum tempo baseada em intensidade. Pessoas trabalham mais, líderes centralizam decisões, times absorvem mais responsabilidades e a organização encontra energia para atravessar cada novo desafio.
O problema é quando esse modelo deixa de ser exceção e vira infraestrutura.
O Work Trend Index 2025, da Microsoft, realizado com 31 mil profissionais em 31 países, mostrou que 53% dos líderes dizem que a produtividade precisa aumentar, enquanto 80% da força de trabalho global, incluindo líderes, afirma não ter tempo ou energia suficientes para realizar seu trabalho. Este dado também revela uma tensão que empresas em crescimento não podem ignorar: estamos exigindo mais performance de pessoas que já sentem que não têm recursos suficientes para entregar o que delas se espera.
O problema não é trabalhar duro. Empresas ambiciosas inevitavelmente atravessam períodos de intensidade. O problema é depender permanentemente dela.
Quando todos operam no limite por tempo demais, a conta aparece de outras formas: decisões menos consistentes, menor capacidade de priorização, retrabalho, dificuldade de adaptação e líderes que passam mais tempo reagindo do que construindo o próximo ciclo de crescimento. É nesse ponto que comecei a pensar em uma dimensão que ainda costuma ser tratada como periférica à estratégia: a energia necessária para sustentar performance.
Costumamos falar muito sobre capital profissional. Ele reúne experiência, repertório, conhecimento, relacionamentos, reputação e capacidade de execução. É aquilo que construímos ao longo da carreira.
Mas existe outro ativo igualmente importante: o capital biológico.
Capital biológico é a condição física, cognitiva e emocional que permite transformar todo esse repertório em boas decisões e execução consistente. Não adianta acumular experiência se, ao longo do tempo, consumimos a capacidade de utilizá-la.
Em hyper-growth, essa distinção ganha ainda mais importância. Uma liderança não precisa tomar uma boa decisão apenas uma vez. Precisa fazer isso repetidamente, em ciclos cada vez mais rápidos, enquanto o negócio se torna mais complexo.
É por isso que energia, recuperação, atividade física, saúde mental e outros componentes do wellness não deveriam ser vistos apenas como benefícios oferecidos às pessoas. Quando conectados à estratégia, eles também dizem respeito à capacidade de uma organização continuar performando.
Na TotalPass, vivemos essa equação diariamente. Em cinco anos, saímos de 3 mil para mais de 50 mil empresas, chegando a 2,5 milhões de usuários. Hoje, conectamos essas empresas e usuários a uma rede de mais de 40 mil academias e estúdios. Esses números representam escala, mas também representam complexidade.
A cada nova empresa, usuário, parceiro, mercado ou produto, aumentam as interdependências e o número de decisões que precisam ser tomadas. Em uma organização desse tamanho, uma decisão ruim permanece raramente isolada. Ela pode se multiplicar rapidamente.
Isso muda também a forma como penso sobre liderança.
Em uma empresa em crescimento acelerado, não é possível construir escala fazendo com que poucas pessoas absorvam indefinidamente toda a complexidade. O papel da liderança é transformar capacidade individual em capacidade organizacional: distribuir decisões, desenvolver novos líderes, criar autonomia e construir sistemas que permitam que a empresa avance sem depender de um pequeno grupo de pessoas para cada escolha.
Na prática, isso significou uma evolução e amadurecimento das médias lideranças. Desenvolvemos cada vez mais a escuta ativa e a confiança entre os times. Um lema que sempre falamos aqui é “falar para a pessoa e não sobre a pessoa”. Isso faz com que os valores ‘voz’ e ‘transparência’ se tornem fortes e altamente capazes de construir o que é preciso para a empresa crescer em escala.
No fundo, hyper-growth é também um desafio de multiplicação. Por isso, precisamos multiplicar clientes, produtos e mercados, mas também a capacidade de decisão da organização. E isso exige pessoas capazes de sustentar performance ao longo de muitos ciclos, não apenas de entregar um pico de esforço.
É aqui que o wellness ganha uma dimensão estratégica.
Não se trata de defender uma empresa em que as pessoas trabalhem menos ou de substituir ambição por conforto. É exatamente o contrário. A questão é entender o que uma organização precisa fazer para continuar exigindo alta performance sem consumir os recursos que tornam essa performance possível.
O relatório publicado em 2025 pelo McKinsey Health Institute, em colaboração com o Fórum Econômico Mundial, estima que melhorias na saúde e no bem-estar da força de trabalho poderiam gerar até US$ 11,7 trilhões em valor econômico global, considerando efeitos como produtividade, presenteísmo, absenteísmo, atração e retenção.
O número ajuda a colocar a discussão no lugar certo: saúde e bem-estar não são apenas uma agenda de pessoas. Também são uma agenda de produtividade, capacidade organizacional e crescimento. Para mim, essa é uma das grandes mudanças de perspectiva que o hyper-growth exige.
Durante muito tempo, associamos alta performance à capacidade de suportar pressão. Talvez o próximo estágio seja entender que alta performance está mais relacionada à capacidade de sustentar pressão, recuperar-se, aprender e voltar a performar em um nível alto. A diferença parece pequena, mas muda completamente a gestão.
Porque as empresas podem crescer durante algum tempo apoiadas em intensidade permanente. Sustentar esse crescimento exige outra coisa: uma organização capaz de preservar a energia, a capacidade de decisão e a qualidade de execução que tornam o crescimento possível. No fim, o verdadeiro desafio do hyper-growth não é descobrir como acelerar.
É construir uma empresa que continue capaz de acelerar amanhã.
E depois de amanhã.
E quando for duas, cinco ou dez vezes mais complexa.
É nesse ponto que wellness deixa de ser secundário e passa a ser parte da infraestrutura de crescimento.
Porque a velocidade pode impulsionar uma empresa, mas é a capacidade de sustentar essa velocidade que permite que ela realmente escale.
