**SAIBA MAIS SOBRE LORNA ROSS**
**Quem é:** Diretora de design do centro de inovação da Mayo Clinic. Formação: Graduada pelo Royal College of Art, de Londres, Reino Unido.
**Carreira:** Em cerca de 25 anos de carreira, dirigiu o grupo de bem-estar humano do MIT Media Lab Europe, trabalhou no Departamento de Defesa dos EUA e na Motorola, e já deu aulas na Rhode Island School of Design.
Com uma visão crítica do modelo tradicional de assistência à saúde, que mais parece “uma linha de montagem”, Lorna Ross encabeça uma equipe encarregada de pensar a inovação na norte-americana Mayo Clinic, uma das maiores organizações de atendimento à saúde do mundo.
Nesta entrevista, ela relata as mudanças que tem conduzido da perspectiva do design thinking, que servem de inspiração a qualquer empresa.
**QUAL É O PROBLEMA-CHAVE DO SISTEMA DE SAÚDE?**
Por mais irônico que soe, seu maior problema é não ser suficientemente focado no paciente. O modelo tradicional parece uma linha de montagem, na qual um paciente passa de um especialista a outro, sendo o único responsável por preservar sua “história” durante as consultas. O sistema é feito para reduzir riscos, não para criar valor, mas começa a mudar.
Na Mayo Clinic, o diferencial é o modelo de prática integrada, no qual todos os serviços de que um paciente pode precisar – consultas, exames, cirurgias, cuidado hospitalar – são integrados. O planejamento é feito de maneira coordenada e eficiente, e o que levaria meses para ser concluído demora dias.
**E A PRÁTICA DE SÓ FAZER MAIS DO MESMO?**
Ao expandir-se – sobretudo em um setor muito regulamentado como o de saúde –, toda empresa naturalmente concentra a energia em estabilizar o modelo existente.
Na Mayo, para isso não ocorrer, temos um centro de inovação muito dedicado, cujo lema é: “Pense grande, comece pequeno e movimente-se rápido”. Aderimos ao design thinking para alimentar a inovação. Nossa equipe une princípios do modelo a métodos científicos para descobrir necessidades humanas no ambiente de saúde, usando foco no ser humano, empatia, criatividade e lógica de sistemas.
Trabalhar diretamente com pacientes e fornecedores permite uma prototipagem rápida, que leva a novos insights e aborda problemas do sistema atual.
A Mayo, localizada no meio dos campos de trigo de Rochester, Minnesota, possui a vantagem de ter vários concorrentes perto. Isso nos exige muito esforço para manter a liderança. Melhoramos sempre.
**E COMO OS COLABORADORES SÃO INCLUÍDOS NESSE ESFORÇO DE INOVAÇÃO?**
Uma das fontes mais eficazes de grandes ideias é justamente permitir que os colaboradores explorem sua criatividade. Organizações inovadoras oferecem um “tempo de reflexão” a eles, motivando-os a trabalhar em projetos com os quais têm afinidade, para além de suas funções tradicionais.
A inovação no sistema de saúde nunca foi tão importante, mas ela é um enorme desafio. Em um setor em que os dias são divididos em períodos com pacientes, é difícil arranjar tempo “livre”. É por isso que, em 2009, nosso centro de inovação criou um programa interno de subsídios que dá a todos os colaboradores da Mayo a oportunidade de solicitar recursos para inovar.
Estamos vendo os dólares desse financiamento se tornarem novos modelos de cuidados médicos.
**VOCÊ FALA QUE O SISTEMA DE SAÚDE PARECE O MÁGICO DE OZ. POR QUÊ?**
Como para a Dorothy da história, para a maioria dos pacientes, o que se passa em uma clínica é um mundo desconhecido; eles não compreendem o processo.
Recentemente uma de nossas designers observou uma interação entre um paciente, sua esposa e uma médica. Esta saiu do quarto e se ausentou por 45 minutos. Marido e esposa ficaram imaginando o que estava acontecendo e criaram uma história completa. Como os médicos não compartilham informações, os pacientes se acostumaram a deduzi-las.
Escondemos coisas demais dos pacientes. Por algum motivo, decidimos que é muito complicado ou estressante mostrar- -lhes como o sistema realmente funciona. No entanto, eles querem ver a máquina funcionando. Com a telemedicina e outras tecnologias, não seremos mais capazes de continuar a esconder tanto.
Outros setores adotaram a transparência de várias formas. Por exemplo, muitos restaurantes têm cozinhas abertas, que mostram os chefs em ação apesar da bagunça – e as pessoas adoram; há interesse pela autenticidade da lida manual.
Iniciativas que visam melhorar a experiência do paciente deveriam se concentrar menos em pôr quadros nas paredes e mais em envolver os pacientes no processo.
**OS 5 PRINCÍPIOS DA CULTURA MAYO**
**O paciente em primeiro lugar.** O dr. William J. Mayo articulou esse conceito em 1910: “O interesse do paciente é o único a ser considerado”. Isso tende a simplificar a tomada de decisão: quando não há consenso sobre um assunto complicado, alguém pergunta “O que é melhor para o paciente?”, e é isso que orienta a discussão e leva à decisão.
**Medicina em equipe.** A cultura da Mayo prevê trabalho em equipe: de acordo com a necessidade, formam-se grupos de pessoas com múltiplos conhecimentos a serviço dos pacientes.
**A equipe certa.** Novas contratações devem ser aprovadas em várias entrevistas, incluindo um grupo que faça perguntas “comportamentais” voltadas para revelar os valores pessoais do candidato.
**O poder da motivação intrínseca.** Toda a equipe recebe um salário fixo, independentemente do número de procedimentos realizados. O bom desempenho é resultado de razões internas baseadas na cultura palpável do trabalho em equipe.
**Governança compartilhada.** Do topo até os departamentos clínicos específicos, todas as funções médicas têm um parceiro administrativo que lida com tarefas operacionais cotidianas.
_(Leonard L. Berry e Kent D. Seltman, “The enduring culture of Mayo Clinic”, Mayo Clinic Proceedings)_
