Esse é um fenômeno que acontece em todos os níveis, colaboradores, gestores, times de contratação, olhando pela janela e olhando pouco para dentro ou para o lado.
Como consequência temos:
- Colaboradores que não conseguem enxergar oportunidades internas.
- Gestores que não conseguem enxergar as capacidades e potencial dos seus times.
- Equipes de recursos humanos concentrando energia em buscas externas.
Vou tratar cada um dos temas com mais detalhe com base em dados levantados por uma pesquisa da Workday (que trouxe dados de 7.5 milhões de respostas em 150 países) e o que tenho visto em projetos junto a clientes com alguns exemplos práticos.
Colaboradores e a falta de percepção de oportunidades
Os dados de pesquisa indicam três grandes ameaças que drenam os talentos da organização.
A primeira causa é high-performers deixando a organização por não enxergar oportunidades nela.
Alguns indicadores de evidência disso em alguns segmentos mencionados na pesquisa:
Rotatividade: Varejo 64%, Saúde 28% e Serviços Profissionais 14%.
E nós sabemos do impacto da saída desses colaboradores seja em resultado, inovação ou conhecimento. Sem mencionar que são nesses momentos que nos damos conta que as pessoas saem sem ter preparado sucessores.
Um causo curioso em um projeto que conduzimos mapeando redes de colaboração em uma indústria: Em 2 semanas a pessoa mais influente da rede se aposentou, sem necessariamente ter preparado sucessores, e imagino que você deve ter visto cenários parecidos.
A segunda causa é redução de promoções.
Esse é um reflexo de estruturas cada vez mais achatadas e horizontais. O estudo da Workday identificou redução das promoções em 10 dos 11 setores analisados. E uma redução de 8% em contratações internas gerais. Com essas reduções, 57% dos participantes comentam que sentem pouca clareza sobre os próximos passos.
A terceira causa é a incerteza relacionada à estratégia de IA.
Ainda existe muita incerteza de como a tecnologia vai redesenhar carreiras e estruturas de trabalho. Não necessariamente estamos trabalhando menos e produzindo mais. E certamente estamos vivendo um momento de sobrecarga cognitiva com um foco em aprendizado de ferramentas e tecnologia e não necessariamente em estratégia.
44% dos comentários dos colaboradores têm um tom negativo sobre IA justamente por essa incerteza.
Um parêntese sobre este tema: dois materiais interessantes sobre aprendizados de IA:
A Prosus (holding do iFood) publicou um paper muito interessante sobre o aprendizado na aplicação de agentes. (Vale a leitura porque fica claro o que aprenderam depois de 60.000 agentes criados.) E enquanto lemos sobre layoffs que mais tem cara de redução de custo do que clareza de estratégia de IA. A IKEA fez algo diferente, automatizou o atendimento e reconverteu 8.500 colaboradores em consultores de estilo.
E esses 3 elementos somados (high-performers deixando a organização, redução de promoções, a incerteza relacionada à estratégia de IA) contribuem para redução de engajamento.
Gestores que não conhecem o potencial e interesses dos times
Uma das coisas mais comuns que encontramos em projetos identificando e desenvolvendo talentos é a pouca clareza dos líderes quanto ao próprio potencial e que dirá quanto ao potencial dos seus liderados.
Pesquisas feitas por Alex Linley da Oxford University indicam que: apenas 1/3 das pessoas conhecem com clareza seus pontos fortes.
Essa dor é uma soma de dados pouco estruturados, baixa visibilidade das pessoas e pouco diálogo de qualidade.
Dados pouco estruturados
Acho que aqui vale entender que pontos fortes são a soma de talentos ou capacidades naturais com conhecimentos, habilidades e experiências. Existe um problema em como temos tratado esses dados, em geral o foco é buscar fit a um perfil ideal, a um cargo ou a cultura.
O problema em tentar encaixar a pessoa em um perfil ideal é colocar rótulos e etiquetas, algo negativo pensando tanto nos indivíduos como no negócio, afinal tanto pessoas como empresas evoluem e incorporam novas capacidades.
Sobre os aspectos de métricas de capacidades e comportamentos usar instrumentos validados muito mais na perspectiva de autoconhecimento e desenvolvimento do que de classificação.
Usar os dados como um ponto da situação que ajuda trazer reflexão e um pouco menos de subjetividade sobre as capacidades mais frequentes hoje e aquelas que quero desenvolver para responder a novos desafios.
Conhecimento e habilidades incorporaremos com cada vez mais frequência e velocidade, a grande questão aqui é entender não a quantidade de certificações, mas como uso de forma composta esses saberes para responder desafios que tenho no trabalho.
O convite é olhar as experiências sob uma perspectiva mais ampla.
Normalmente, olhamos a experiência concentrada exclusivamente naquilo que tem fit com a vaga, cargo ou cultura. É um olhar restrito já que não considera que experiências que a princípio não têm relação com a atividade em si, ou com o trabalho podem contribuir e muito com inovação e resolução de problemas. Esse olhar mais transversal faz todo sentido em um mundo onde os desafios mudam com tanta frequência.
Entender outras experiências ajuda a entender o que move a pessoa, como planeja, toma decisões e como interage com outras pessoas.
Baixa visibilidade
Existem duas pontas que ficam pouco visíveis, os indivíduos, seus talentos e capacidades e as oportunidades existentes. Por isso quando Josh Bersin fala da ideia de um Talent Marketplace faz muito sentido para mim o conceito, vai além de divulgar vagas internas. A ideia é oferecer um panorama completo das oportunidades dentro da empresa: vagas abertas, projetos, mentorias, cursos e programas de desenvolvimento.
Pouco diálogo de qualidade
Existe uma falta de preparo tanto de líderes e liderados quando falamos de conversas de carreira. E uma das métricas comprovadas que demonstrou ser um fator decisivo de permanência na organização é a frequência e qualidade das conversas individuais entre líderes e liderados.
O desafio da mobilidade interna – Equipes de recursos humanos olhando mais para fora que para dentro
Mobilidade interna deveria ser central nas discussões de recursos humanos já que existem algumas vantagens evidentes ao equilibrar as contratações externas com as movimentações internas.
Economia
A 1ª vantagem está na economia. Contratações externas custam, em média, bem mais que movimentações internas, é só somar anúncio de vaga, headhunter, tempo de entrevistas e o período de adaptação de quem vem de fora e ainda não conhece a cultura, os processos e as pessoas. E os indicadores de adaptação são um dos maiores custos invisíveis no processo de aquisição de talentos. Agora um colaborador que já está dentro da organização já vem com uma bagagem de conhecimento do negócio, dos processos, das conexões e da cultura.
Velocidade
A 2ª vantagem está na velocidade. Preencher uma posição ou responder um desafio com alguém que já faz parte da organização costuma ser mais rápido do que abrir um processo seletivo externo do zero, especialmente em desafios críticos onde cada semana de vaga aberta tem custo real de produtividade.
Retenção
A 3ª vantagem, e talvez a mais estratégica, está em manter talentos por mais tempo. E aqui os dados são consistentes ao longo dos anos. Uma pesquisa da LinkedIn com 15 indústrias mostrou que a mobilidade interna aumenta a retenção em 22% após três anos da contratação. Outro estudo, conduzido com dados da plataforma Glint, é ainda mais específico: colaboradores promovidos internamente dentro de três anos têm 70% de chance de permanecer na empresa, os que fazem uma movimentação lateral têm 62%, enquanto quem fica estagnado tem apenas 45% de chance de ficar.
Tem ainda um dado que gosto particularmente porque desafia uma crença comum: pesquisadores do MIT Sloan, da Stern School of Business (NYU) e da Revelio Labs identificaram que oportunidades de carreira lateral pesam quase três vezes mais que remuneração na previsão de retenção. Muito mais do que aumento salarial ou bônus, talvez a pergunta certa seja: essa pessoa enxerga um caminho de crescimento aqui dentro? E segundo o mesmo estudo, apenas 10% das vagas no mercado são preenchidas com realocações internas.
Outro dado interessante, do i4cp: empresas de alta performance têm duas vezes mais chance de ter programas estruturados de mobilidade interna do que empresas de baixa performance.
O mapeamento de capacidades é outro desafio – apenas 10% das organizações possuem hoje um mapeamento formal de habilidades dos seus colaboradores, também segundo o i4cp. Refletindo aqueles fatores do início do artigo: dados pouco estruturados, baixa visibilidade, pouco diálogo de qualidade. Sem esse mapa interno, estamos limitando mobilidade interna a somente divulgação de oportunidades, quando e se abrir uma vaga, em estruturas cada vez mais achatadas.
Da intenção à prática: quatro frentes
Então como sair da intenção para a prática? Temos quatro frentes que se complementam e trabalham mais bem juntas.
- Telent marketplaces: Um ecossistema que cruza competências, interesses e oportunidades – vagas, projetos, mentorias, trilhas de aprendizagem – como Josh Bersin descreve. A tecnologia entra para dar escala, cruzando dados de forma que nenhum gestor conseguiria fazer manualmente. Alguns aspectos a considerar nessas plataformas, o tratamento dos dados, o alinhamento com desafios reais de negócio e um trabalho forte de cultura e comunicação precisa vir junto. E um foco em ampliar oportunidades e visibilidade para talentos que não necessariamente estão no radar das lideranças, mas geram valor para a organização.
- Gigs internas: São movimentações de curto prazo, sem sair do cargo atual, que permitem experimentar uma área, testar uma competência nova ou emprestar expertise para outro time por algumas semanas ou meses. É a forma mais barata de descobrir potencial escondido, porque reduz o risco tanto para quem se movimenta quanto para quem recebe – ninguém está trocando de cargo definitivamente, só em processo de experimentação. E é também uma resposta direta a um dado que chama atenção: metade das pessoas que hoje ocupam papéis emergentes como dados e IA vieram de áreas não relacionadas. Gigs internas são um caminho de acesso a isso.
- Projetos: Squads temporários, forças-tarefa, iniciativas de inovação – são vitrines naturais de competências que o organograma não mostra. É justamente aqui que a Análise de Redes Organizacionais (ONA) se torna uma ferramenta poderosa: ela revela quem realmente conecta áreas, quem é procurado como referência técnica, quem tem influência informal que o cargo formal não captura. Lembra do causo que contei, da pessoa mais influente da rede que se aposentou sem sucessor preparado? Um mapeamento de rede feito com antecedência teria mostrado essa dependência crítica meses antes, dando tempo para agir.
- Redesenhar o trabalho: Mobilidade interna não precisa significar sempre trocar de cargo. Às vezes significa redesenhar o trabalho atual – assumir novas tarefas, se conectar com outras pessoas, ressignificar o propósito daquilo que já se faz. É a movimentação que acontece sem sair do lugar, e que muitas vezes é o primeiro passo antes de uma movimentação maior. Uma conversa de carreira bem conduzida entre líder e liderado, apoiada em job crafting, já é mobilidade interna em ação, mesmo sem nenhuma mudança de título.
O fio que costura essas quatro práticas é sempre o mesmo: dados estruturados sobre pessoas, visibilidade real de oportunidades, e principalmente diálogo de qualidade entre líderes e liderados. Tecnologia acelera, mas não substitui a conversa. Um marketplace sofisticado não compensa um gestor que nunca perguntou ao seu liderado, onde ele quer chegar.
Voltando à pergunta inicial
Volto então à pergunta que abre este texto: por que continuamos olhando pela janela quando o talento que precisamos, com frequência, já está dentro de casa? Talvez porque olhar para dentro exija um tipo de trabalho de longo prazo – exige estrutura, dados, conversas difíceis e paciência para desenvolver em vez de substituir. Mas os números são claros: quem faz esse trabalho gasta menos e melhora a permanência e engajamento dos talentos na organização.
E nesse caso santo de casa pode fazer milagre sim!
