Fundos de corporate venture capital (CVC) vêm se firmando. Segundo levantamento da Bain & Co., o número de fundos de CVC no Brasil tem crescido cerca de 30% anuais nos últimos seis anos. A expansão do CVC como um dos pilares da estratégia de inovação corporativa tem demandado uma transformação da liderança, nem sempre fácil de executar. É preciso alguém que atue bem como executivo e também como empreendedor, o que pede um novo modelo mental (veja texto abaixo) e uma rotina de trabalho bem distinta da usual.
O que o gestor de CVC deve ter
1. Versatilidade para colocar a mão na massa em diferentes frentes.
2. Tomar decisões em ritmo acelerado.
3. Correr risco elevado.
4. Apetite para aprender, entendendo que o sucesso e as certezas do passado não garantem o sucesso no futuro.
5. Predisposição a experimentar.
6. Atributos do ambiente corporativo.
Um profissional com essas características é raro de encontrar pronto no mercado, o que faz com que a dupla de perfis de empreendedor e executivo seja uma possibilidade, como no caso de Artur Faria e Vitor Moreira na Oxygea.
Ao vir um do mundo executivo para a Oxygea (pronuncia-se “ó-xí-gea”), optei por juntar forças com alguém experiente em investimentos, que foi o Vitor Moreira. A Oxygea é um veículo de CVC nascido em 2022 dentro de um planejamento estratégico da Braskem para impulsionar negócios que girem em torno de neutralidade de carbono, economia circular, energia renovável, novos materiais e transformação digital.
Estou há mais de dez anos na Braskem, onde liderei áreas de planejamento estratégico, inteligência de mercado, e fusões e aquisições, além de ser empreendedor no setor de energia renovável. Vitor vem atuando há mais uma década no mercado em private equity e venture capital. Nesse movimento, vi nossas habilidades se complementarem. E eu também vi uma mudança significativa em minha carreira.
Em primeiro lugar, romper com a progressão natural da trajetória significou de certo modo renunciar à trilha sucessória que há em toda grande corporação. O que me atraiu na nova trilha antes de tudo foi a oportunidade rara de criar um modelo de atuação singular, queseria improvável dentro da complexidade dos processos, ritos e normas da maior parte de corporações globais. A relação mais próxima e dedicada em todos os estágios do desenvolvimento de startups, com um tipo de liderança mais horizontal, e o potencial de transformação no futuro da indústria com as lentes da sustentabilidade e regeneração também me falaram mais alto.
Está sendo fácil? Não. Desde que aceitei ser o CEO da Oxygea, não poupo esforços para adquirir mais e mais conhecimentos. Pesquiso literatura sobre o setor, vou ao mercado para ouvir e entender quais competências e habilidades preciso desenvolver, busco benchmarks em experiências exitosas – como as da Chemovator, da Next47 e da YCombinator – e também vou aprender com iniciativas que falharam, já que a taxa de sucesso de CVCs e venture builders está bem abaixo dos 50%.
Um desafio, em paralelo, é a adaptação ao ambiente. Temos na Oxygea uma equipe enxuta – eram apenas quatro funcionários no início, são 14 agora, algo mínimo para quem está acostumado com grandes estruturas. O espírito é o de startup: conquistar “o dobro com a metade”.
Um desafio particular é o da relação com o tempo – tempo de gestão do negócio e tempo de avaliação dos resultados. Em uma corporação, há maior segmentação do trabalho, mais recursos operacionais dedicados, e os resultados são reportados em ciclos trimestrais e anuais. Por sua vez, neste novo mundo de investimentos de risco, é importante balancear a atenção entre o que acontece diariamente no portfólio, mas manter a expectativa de resultados em médio e longo prazos para o fundo. Os ciclos de startups levam de cinco a dez anos.
Estamos falando de total autonomia e de imensas responsabilidades em jogo. Há um valor de investimento de US$ 150 milhões comprometido para os próximos cinco anos, a fim de impulsionar startups inovadoras em sustentabilidade e transformação digital na indústria petroquímica.
Posso garantir, porém, que o ritmo de aprendizado frenético vem compensando todo e qualquer frio na barriga. Diariamente aprendo que não temos todas as respostas sobre o que e como fazer – nossos três programas dedicados ao engajamento e ao desenvolvimento de startups resultaram da escuta dos players do ecossistema. E até já aprendi a deixar de olhar só para os interesses da organização patrocinadora, como faria um executivo de corporação.
__Leia também: [E se você virasse um nada? Eu virei – e também mudei](https://www.revistahsm.com.br/post/e-se-voce-virasse-um-nada-eu-virei-e-tambem-mudei)__
Artigo publicado na HSM Management nº 158.
