Nossa comida à mesa: 150 anos de produtividade agrícola
A população mundial cresceu em ritmo exponencial nos últimos 150 anos, se descolando do padrão anterior do planeta em acréscimo de habitantes.
A pergunta que ganhou centralidade durante o século 20 ainda tem destaque no século 21: como alimentar 1,65 bilhão de pessoas em 1900, 2,49 bilhões em 1950, 6,17 bilhões no ano 2000 e, ainda pertinente, 8,5 bilhões de pessoas em 2030? Embora o padrão de crescimento observado nos últimos 150 anos esteja perdendo força, estima-se um pico de 10,3 bilhões de pessoas na década de 2080, quando se presume que experimentaremos um declínio no número de habitantes.
O século 20 começou com um medo malthusiano2: a população tenderia a crescer em progressão geométrica, enquanto a produção de alimentos cresceria apenas em progressão aritmética. Daí viria a tragédia: fome, miséria, guerras, epidemias ou algum tipo de “freio” social e biológico ao crescimento humano.
Com uma agricultura ainda muito dependente de esterco, rotação de áreas, trabalho humano/animal, seleção empírica de sementes e expansão de áreas cultivadas, as soluções começaram, pouco a pouco, a aparecer.
Dentro dos avanços que ocorreriam antes da Segunda Guerra Mundial, a industrialização do nitrogênio sintético, com Haber-Bosch3, inicia a possibilidade de fertilizante nitrogenado em escala industrial, alterando os aspectos de produtividade do solo. Interessante mencionar que a mesma química que alimentou estômagos também alimentaria a guerra.
Somando-se ao nitrogênio vieram a mecanização, os tratores, o avanço de melhoramento genético clássico, os fertilizantes minerais e os primeiros sistemas industriais de insumos, que alteraram a capacidade de produção, assim como delinearam a agricultura moderna. Esse movimento foi tão representativo que intensificou um debate nas décadas de 1920 e 1930, que permaneceria: efeitos da modernização rural, dependência de máquinas, de crédito e de energia fóssil, e riscos de concentração de produção4.
Nos anos 1930, nos EUA, já avançavam os híbridos, especialmente o milho, apoiados por pesquisa agronômica, extensão rural, mecanização e uma indústria nascente de sementes. O USDA (Departamento de Agricultura Norte-Americano) registra que, em 1935, a demanda por sementes híbridas no Corn Belt, região agrícola do Meio-Oeste dos Estados Unidos, concentrada principalmente em estados como Iowa, Illinois, Indiana e Nebraska, e conhecida pela produção intensiva de milho, já excedia a produção, e a indústria de sementes híbridas se desenvolveu rapidamente5.
Entre os anos 1940 e o final da década de 1960 houve marcos importantes. A Segunda Guerra acelerou a química industrial, e o pós-guerra transformou capacidades químicas em fertilizantes, herbicidas e inseticidas. O DDT (Dicloro-Difenil-Tricloroetano) se transformou em símbolo de eficácia. A agricultura entra no ciclo dos defensivos sintéticos, fertilizantes, mecanização e sementes melhoradas. O problema público naquele momento é a fome, a reconstrução e a produtividade, e a química agrícola representava modernidade e solução.
É o início do fenômeno chamado Revolução Verde: trigo e arroz de alto rendimento, fertilizantes, irrigação e pesticidas. A FAO registra que a Revolução Verde dos anos 1960 e 1970 dependia desses fatores para que variedades modernas expressassem seu potencial6. Houve intensificação desse movimento, e segundo a FAO, entre 1970 e 1990, as aplicações de fertilizantes em países em desenvolvimento subiram 360%, o uso de pesticidas cresceu 7% a 8% ao ano, e os rendimentos mundiais de cereais saltaram de cerca de 1,4 t/ha no início dos anos 1960 para 2,7 t/ha em 1989-91.
Atendendo à liberdade de se expressar da população e da sociedade civil, essas fortes alterações no cenário alimentar vieram acompanhadas de críticas de opinião pública, e, em 1962, Rachel Carson publicou Silent Spring7, atacando diretamente o uso amplo, indiscriminado e pouco controlado de pesticidas sintéticos. O DDT apareceu como símbolo principal na obra de Rachel, porque era muito usado, persistente no ambiente, se acumulava em cadeias alimentares e afetava organismos não alvo, especialmente aves.
A crítica dizia algo mais amplo: quando um produto químico se espalhava pelo solo, pela água, por insetos, aves, peixes, alimentos e corpos humanos, ele deixava de ser apenas uma ferramenta agrícola e passava a ser um fenômeno ecológico.
Dez anos depois, em 1972, a EPA cancelou usos agrícolas do DDT nos EUA8, citando efeitos ambientais adversos, riscos potenciais à saúde humana, persistência e bioacumulação. A EPA também registra que hoje o DDT é classificado como provável carcinógeno humano por autoridades dos EUA e internacionais9.
Nos anos 1980, com a consolidação do pacote moderno – fertilizantes, defensivos, irrigação, mecanização, híbridos, grandes cadeias de sementes e agroquímicos – surge a resposta técnica para a crise de confiança representada por Rachel Carson: o manejo integrado de pragas. A ideia, que já era antiga, ganhou força naquele momento, e agora já não era sobre “aplicar químicos sempre”, mas combinar métodos, monitorar pragas e reduzir resíduos. A FAO destacava que o IPM reduziria resíduos de pesticidas, protegeria serviços ecossistêmicos e poderia reduzir custos10.
John H. Perkins, em obra acadêmica publicada em 198211, examinou como as relações econômicas, as agências governamentais, a indústria química e os agricultores haviam se organizado historicamente em torno dos inseticidas. Sua crítica era que uma nova técnica não eliminaria, por si só, os incentivos econômicos, científicos e institucionais que sustentavam o modelo químico.
No artigo “The Illusion of Integrated Pest Management”12, de Dale Bottrell e Lester Ehler, publicado em 2000, os autores argumentaram que, após aproximadamente três décadas de pesquisa e políticas públicas, havia muito pouco de verdadeiramente “integrado” no IPM praticado. Segundo estimativa citada por eles, o IPM genuíno seria aplicado em apenas 4% a 8% da área agrícola dos Estados Unidos, e provavelmente em proporção ainda menor no restante do mundo. Grande parte do que recebia o nome de IPM continuava baseada no monitoramento seguido da aplicação de pesticidas, sendo mais corretamente descrita como “integrated pesticide management”, ou gerenciamento integrado de pesticidas, em tradução livre.
Ainda assim, em uma linha contínua de desenvolvimento, nos anos 1990 ocorre a entrada forte da biotecnologia molecular: transgênicos, sementes tolerantes a pragas e herbicidas, Bt (Bacillus thuringiensis)13 e biologia molecular aplicada ao campo. E a controvérsia muda de eixo: não apenas química, mas genes, patentes, grandes empresas, soberania de sementes e, claro, saúde humana. A OMS afirmou à época que alimentos GM (modificados geneticamente) disponíveis no mercado passaram por avaliações de segurança e não mostraram efeitos adversos à saúde humana onde aprovados, mas reforçava a avaliação caso a caso14.
Naquele momento também houve reações: pesquisas mostrando rejeição pública, retirada de ingredientes transgênicos por empresas e supermercados, protestos, exigências de rotulagem e preocupações com alergias, genes de resistência a antibióticos, disseminação genética e surgimento de plantas resistentes a herbicidas, além das dificuldades dos agricultores para separar grãos geneticamente modificados dos convencionais15.
Não houve arrefecimento. A virada do século vê a continuidade dos esforços evolutivos tecnológicos, assim como das controvérsias. De lá para cá ocorreu a adoção global de GMOs (organismos geneticamente modificados), a chegada da agricultura de precisão, os herbicidas associados a sementes tolerantes, ganhos logísticos e uma cadeia global de commodities se consolidando.
Em meio à controvérsia mais emblemática dos últimos anos: a classificação do glifosato como “provavelmente carcinogênico para humanos”16, no Grupo 2A, pelo IARC (Agência Internacional para Pesquisa do Câncer), uma decisão que virou marco de opinião pública, centro de ações judiciais e da crise reputacional do Roundup/Monsanto/Bayer, as inovações seguiram se intensificando17.
Se, lá atrás, o eixo se deslocou de “química para alimentar o mundo” para “química como risco”, agora a “biologia e a tecnologia como produtividade limpa” passam a ocupar o centro do palco. Agricultura digital e de precisão, edição genética, ciência do microbioma do solo, métricas de carbono, bioinsumos – como inoculantes, biodefensivos e bioestimulantes – e novas plataformas de agtech dão força a esse movimento.
Em meio aos bioinsumos, ao conceito de regeneração, de solo vivo, de microbioma agrícola e de uma possível redução de químicos, que parecem estar no centro da narrativa dos dias atuais, a controvérsia parece ter a mesma natureza da que foi proposta em 1982 por John H. Perkins18 e em 2000 por Dale Bottrell19 e Lester Ehler20: se os biológicos realmente substituirão os químicos ou se apenas entrarão como ferramenta complementar de manejo.
O Brasil nesse novo cenário e a posição da Biotrop
A Biotrop tem uma história de sucesso, no estilo das histórias que muitos empreendedores ouvem falar e miram em seus planos. Nasceu a partir de investimentos de capital de risco para perseguir uma inovação de caráter radical, navegou as águas de retornos diferentes dos esperados para essa classe de ativos, trocou os detentores das porções relevantes das ações por mais de uma vez – Aqua Capital (gestora de private equity brasileira), GIC (fundo soberano de Cingapura) e Biobest (empresa belga de biotecnologia agrícola) – e segue crescendo e conquistando um lugar de destaque na indústria e no ecossistema em que participa.
Quem tiver a oportunidade de visitar suas duas sedes principais, em Jaguariúna, estado de São Paulo e Curitiba no Paraná, pensará sempre em Biotrop como sinônimo da modernidade do século 21 e terá uma forte impressão de estar no futuro tão esperado.
Além disso, a empresa está inserida em um cenário interessante e raro: um tema de importância e interesse global em que o Brasil aparece em posição central. A Biotrop parece mesmo estar na contramão da grande maioria das empresas do país, afogadas pelas dificuldades locais, como se estivesse no lugar certo e na hora certa.
No artigo “4 priorities in the race to build a sustainable global food system”21, de 2019, o Fórum Econômico Mundial identifica como tecnologias transformadoras dos sistemas alimentares: agricultura de precisão, edição genética, proteção de cultivos baseada em soluções biológicas, tecnologias de rastreabilidade e tecnologias voltadas à eficiência de recursos e resiliência climática.
Esse conjunto de tecnologias e práticas combinadas parecem ter ganho papel relevante e definitivo no campo da ciência, assim como no campo prático da economia. A tese central do artigo “Plant microbiome engineering: from inoculation to genome editing”22, produzido por Jyoti Yadav, Pushpa Gehlot, Priya Soni e Tripta Jain, do Laboratório de Pesquisa Microbiana do Departamento de Botânica da Universidade Mohanlal Sukhadia, em Udaipur, Índia, é que a agricultura está deixando a aplicação relativamente empírica de microrganismos isolados e avançando para o desenho preditivo e integrado do sistema formado pela planta, seu genoma, o microbioma e o ambiente.
A McKinsey, em seu artigo “Why Brazilian farmers are doubling down on productivity”23, de janeiro de 2025, colocou o Brasil em posição de destaque em três frentes importantes: mais de 60% dos produtores brasileiros pesquisados utilizavam bioestimulantes, biofertilizantes ou produtos de biocontrole, e a utilização desses produtos era mais de duas vezes superior à registrada na Europa e nos Estados Unidos. O Brasil também aparecia à frente da média mundial em agricultura regenerativa e eficiência no uso de insumos. Os autores concluíram que a convergência entre edição genética, biologia sintética, análises multiômicas e agricultura de precisão baseada em IA pode tornar a engenharia do microbioma uma das bases dos sistemas alimentares sustentáveis e resilientes.
O Washington Post apresentou o Brasil como demonstração mundial do potencial da fixação biológica de nitrogênio24. A reportagem estima que aproximadamente 85% da soja brasileira utilize fertilizantes bacterianos derivados das pesquisas lideradas por Mariangela Hungria, microbiologista do solo e pesquisadora da Embrapa.
E os temas que foram tratados pelos pesquisadores nos artigos citados acima tratam exatamente do dia a dia da Biotrop. A empresa parece ter sido criada a partir desse conjunto de lógicas.
A máquina interna da Biotrop
Entre conversas longas, uma visita na matriz em Jaguariúna e diversas réplicas para troca de informações, meu trabalho com Jonas Hipolito trouxe clareza do modelo de funcionamento da organização que ele dirige, assim como as prioridades e os desafios.
Jonas foi bem treinado para a tarefa que lidera: formado em agronomia pela ESALQ (USP), com um mestrado em Produção Agrícola Sustentável pela Montpellier SupAgro na França, e com passagens por escolas de negócios americanas – Cornell e Harvard – ele trouxe para dentro da Biotrop uma parte importante do pensamento industrial modular do hemisfério norte.
Com nomes carregados de significância organizacional, à maneira das siglas que reuniram pessoas em torno de propósitos na cultura militar e corporativa norte-americana do século 20, a empresa opera por meio de frameworks de nomes incomuns: BTCI, CAMM, GGH, NIMBLES e Agrobiota, entre outros.
Essa forma de organização atende a uma necessidade de Jonas: tratar matricialmente um dos desafios centrais das empresas de ciência aplicada à vida, a modelagem de portfólios. Nessas caixas organizacionais, quase automáticas, ele classifica e processa informações estruturadas ou dispersas, captadas no ecossistema científico, empresarial e agrícola do qual participa.
O BTCI, ou Biotrop Technology Challenge Index, é, segundo Jonas, um sistema de priorização da alocação de recursos de P&D. “Em um mercado com centenas de lacunas de produtos de controle, precisamos de um critério rigoroso para decidir o que atacar e o que ignorar”, explica. Uma vez identificado um problema, o índice atribui pesos a dimensões como o tamanho do problema em termos de área plantada, a maturidade biológica das opções disponíveis, a velocidade de registro no MAPA e as barreiras competitivas que o produto enfrentará caso chegue ao mercado com sucesso.
O caso do Agrobiota chama atenção. Pensado como um banco de dados metagenômicos de solos tropicais, ele é, segundo Jonas, um dos ativos mais estratégicos da Biotrop. “O Brasil tem os solos tropicais mais biodiversos do mundo – Cerrado, Mata Atlântica e Amazônia –, e cada bioma apresenta uma composição microbiana única, construída ao longo de milhões de anos de coevolução com as plantas”, comenta. Para ele, esse banco de dados confere à Biotrop uma posição relevante em propriedade intelectual e no desenvolvimento de soluções proprietárias.
A lista de acrônimos inclui ainda o CAMM, Centro Avançado de Multiplicação de Microrganismos, nome dado aos centros de produção da Biotrop, que, segundo Jonas, somam três unidades no Brasil; o GGH, Genetic Guided Hypothesis, índice criado pela empresa para facilitar a interpretação dos dados do Agrobiota; e o NIMBLES, Prospecção Sistemática do Banco Funcional, mecanismo que realiza uma triagem ativa dos dados modelados e transforma candidatos genômicos em hipóteses funcionais testáveis.
Como exemplo prático de como funciona o modelo tático de Jonas e da Biotrop, ele cita o Bombardeiro. A empresa o apresenta como líder entre os biofungicidas utilizados nas lavouras de soja na safra 2024/25. Formulado com três espécies de Bacillus e registrado para aplicação foliar contra um amplo conjunto de doenças, entre elas manchas foliares, mofo branco, antracnose e diferentes ferrugens, o produto parte de uma oportunidade conhecida: o controle químico continua eficaz e central no manejo, mas enfrenta a seleção de resistência e maior escrutínio sobre resíduos e impactos ambientais. Ao mesmo tempo, já havia literatura científica robusta sobre o potencial dos Bacillus no controle biológico. “Quando cruzamos esses fatores, o resultado era claro: alto BTCI. Investimos, desenvolvemos, registramos. Hoje é um produto chave no portfólio”, explica Jonas.
Na perspectiva computacional, Jonas explica que a Biotrop também conta com equipes dedicadas a transformar ciência biológica em capacidade analítica. A área de bioinformática e bioestatística reúne 6 profissionais, responsáveis pelo desenvolvimento de software e pela análise de bilhões de dados genéticos e agronômicos. A área de TI, com 12 profissionais, responde por infraestrutura, desenvolvimento, segurança e apoio interno, inclusive dando suporte integral ao time de bioinformática. Segundo Jonas, ambas as frentes trabalham há muito tempo com inteligência artificial.
Ainda assim, ao final de toda essa explanação, Jonas reconhece: “O último peso a ser aplicado é a intuição.” Para quem entrevista tantos líderes responsáveis por portfólios complexos, a afirmação carrega realidade e responsabilidade. Por mais sofisticados que sejam os índices, os bancos de dados, os modelos de priorização, os softwares e os recursos de inteligência artificial, o fator humano ainda exerce peso decisivo sobre a escolha final. Esse será, futuramente, tema de outro artigo.
A empresa organizada e seus problemas reais
Deve estar perceptível ao leitor, a esta altura, que a Biotrop é uma empresa bem-organizada, liderada com zelo e que lança mão de técnicas importantes de gestão. Isso, porém, não torna menores as suas dificuldades.
Jonas nos contou a história de um equipamento para mapeamento, caracterização e quantificação de metabólitos, com função laboratorial importante para os trabalhos da Biotrop e elevado custo de aquisição e operação. Diante da necessidade de incorporá-lo à estrutura da empresa, havia duas alternativas: trazê-lo ao Brasil, enfrentando as burocracias impostas pelo país e uma cultura ainda deficiente em alta tecnologia, ou instalá-lo em um cluster de pesquisa no exterior, nesse caso, na Flórida, nos Estados Unidos.
O trade-off entre vantagens e obstáculos era considerável. Contrariando a lógica inicial, Jonas decidiu trazer o equipamento ao Brasil. Para fins de referência, trata-se, em determinadas características, do único equipamento desse tipo na América Latina, com uma aplicação ainda inédita no país. Jonas está convicto de que, embora seu custo ao longo da vida útil seja expressivo, as taxas de retorno justificam a decisão.
Na governança, as dificuldades não são menores. Embora conte com um conselho que compreende as estratégias da Biotrop, é preciso lembrar que essa estrutura opera a partir da Europa e que seus integrantes carregam uma cultura de negócios muitas vezes distante da brasileira.
Para ilustrar essa relação, Jonas cita um conselheiro oriundo das áreas de ciência e tecnologia, que atua como Chief Strategy and Technology Officer, uma espécie de mentor na proa tecnológica da empresa. É um aliado, mas um aliado ativo, que exerce pressão. Em determinada ocasião, esse conselheiro insistiu na criação de um portfólio sobre o qual Jonas ainda não estava convencido. Uma vez iniciada a frente sugerida, a Biotrop chegou a uma descoberta importante, ainda que indireta, que reforçou a robustez de seus ativos proprietários.
Foi também esse conselheiro que, em meio ao cansaço de Jonas, provocado por uma rotina desgastante e por inúmeras viagens, pressionou pela realização de uma missão à Índia para explorar uma indústria correlata: a farmacêutica. Convencido de que o país possui uma capacidade operacional disruptiva e de que Jonas obteria conhecimentos relevantes para a Biotrop, o conselho não hesitou em intensificar seu desgaste físico em troca de possíveis ganhos de conhecimento e vantagem competitiva.
Foi nesse ponto que a conversa deixou, por alguns momentos, os índices, os portfólios e a governança. Falamos também de matrimônio, filhos, cansaço, futuro, esperanças e desapontamentos. Liderar uma empresa como a Biotrop não é um desafio simples, e Jonas sente o peso. A organização pode desenvolver mecanismos para selecionar projetos, interpretar dados e priorizar investimentos, mas ainda depende de pessoas igualmente capazes de suportar as decisões e suas consequências.
Sobre onde encontra talentos para integrar suas equipes, tão raros quanto a própria proposta da Biotrop, Jonas citou, em primeiro lugar, a Universidade Estadual de Londrina, UEL, e a Universidade Federal do Paraná, UFPR, grandes referências em número de profissionais presentes nos laboratórios da empresa em Curitiba. Em geral, são pessoas com passagens pela Embrapa, por universidades europeias, como a Universidade de Sevilha, e por instituições dos Estados Unidos, como o USDA, além de egressos da UnB, da PUC, da UNESP e da USP.
A Biotrop não corre sozinha
Empresas que se assemelham à Biotrop estão por aí, e Jonas terá que lidar com elas nos próximos anos. A holandesa Koppert, a suíça Andermatt, a canadense Lallemand Plant Care, a norte-americana Certis Biologicals, controlada pela japonesa Mitsui, ocupam, cada uma à sua maneira, esse mesmo território competitivo em que biocontrole, bioestimulação, biofertilização, inoculantes e soluções de saúde vegetal começam a disputar espaço com o portfólio tradicional da indústria química.
Algumas são mais fortes em inimigos naturais e polinização, como a Koppert; outras em biocontrole microbiano e vírus, como a Andermatt; outras em fermentação, bactérias, fungos e leveduras, como a Lallemand; e outras, ainda, em biopesticidas para fungos, insetos, nematoides e doenças, como a Certis.
Além delas, as empresas químicas tradicionais também já entraram na corrida. Bayer, BASF, Corteva, FMC e Syngenta passaram a tratar biologicals não como curiosidade lateral, mas como parte de seus portfólios de proteção de cultivos, saúde vegetal, bioestimulação ou manejo integrado. Algumas compraram empresas, outras criaram divisões, outras fizeram parcerias tecnológicas. Isso muda o mapa competitivo: a Biotrop não compete apenas com empresas puramente biológicas, mas também com grandes grupos químicos que carregam capital, canais de distribuição, capacidade regulatória, marca e relacionamento histórico com agricultores.
O que muda entre esses competidores não é apenas o portfólio, mas a arquitetura societária e o modelo de competição. A Koppert carrega a lógica de empresa familiar global. A Andermatt combina controle familiar e participação de funcionários, preservando uma identidade de pure play biológico. A Lallemand Plant Care está dentro de um grupo privado mais amplo de microrganismos, com aplicações que vão além do agro. A Certis opera como braço de biologicals da Mitsui. Já as grandes químicas entram com outro desenho: menos como pure plays e mais como incumbentes tentando adaptar seu portfólio à nova fronteira dos biológicos.
Esse quadro ajuda a qualificar a Biotrop. Ela não concorre apenas por produto, mas por sistema: P&D, registro, produção, distribuição, dados de campo e presença junto ao agricultor. É nessa combinação que a empresa tenta se diferenciar, especialmente se o BTCI, o CAMM, o Agrobiota e o GGH forem, de fato, mais do que nomes internos, mas uma arquitetura própria de inovação.
Outra impressão que parece se fazer clara é que o Estado brasileiro deveria prestar atenção a esse movimento. Não se trata apenas de acompanhar uma empresa ou um mercado de nicho, mas de observar um setor que combina biodiversidade, agricultura tropical, dados proprietários, capacidade industrial, regulação, produtividade e soberania tecnológica. Se os bioinsumos se tornarem parte relevante da próxima fronteira agrícola, o Brasil não deveria enxergar esse campo apenas como mercado consumidor ou como vitrine de casos empresariais isolados, mas como uma área estratégica a ser compreendida, monitorada e desenvolvida.
Referências
- World Population Prospects
- An Essay on the Principle of Population [1798, 1st ed.] | Online Library of Liberty
- Enriching the Earth: Fritz Haber, Carl Bosch, and the Transformation of World Food Production | Books Gateway | MIT Press
- Every Farm a Factory
- corn : USDA ARS
- Food for all – World food summit – Agricultural machinery worldwide
- Silent Spring | Rachel Carson
- DDT Banned – The Washington Post
- DDT – A Brief History and Status | US EPA
- Integrated Pest Management (IPM) | Pest and Pesticide Management | Food and Agriculture Organization of the United Nations | IPM and Pesticide Risk Reduction | Food and Agriculture Organization of the United Nations
- Insects, Experts, and the Insecticide Crisis: The Quest for New Pest Management Strategies | Springer Nature Link
- The Illusion of Integrated Pest Management
- Bacillus thuringiensis: A story of a successful bioinsecticide – ScienceDirect
- Food, genetically modified
- In Europe, Cuisine du Gene Gets a Vehement Thumbs Down – The Washington Post
- IARC Monograph on Glyphosate – IARC
- Crop biotechnology and the future of food | Nature Food
- John H. Perkins é, atualmente, professor emérito de Estudos Ambientais no The Evergreen State College, em Olympia, Washington. É professor emérito na Universidade da Califórnia, membro senior do National Council for Science and the Environment. e professor visitante na UC Berkeley.
- Dale G. Bottrell é, atualmente, professor emérito de Entomologia na Universidade de Maryland.
- Lester E. Ehler faleceu em 2 de setembro de 2016, em Vacaville, Califórnia. Era professor emérito de Entomologia da Universidade da California, Campus Davis, onde trabalhou por 35 anos e se aposentou em 2008.
- 4 priorities in the race to build a sustainable global food system | World Economic Forum
- Frontiers | Plant microbiome engineering: from inoculation to genome editing
- Why Brazilian farmers are doubling down on productivity | McKinsey
- These farmers can cut pollution and fight hunger — with bacteria – The Washington Post
