Existe uma cena bastante comum nas organizações contemporâneas. Um profissional entrega dez trabalhos de qualidade, cumpre prazos, ajuda colegas, resolve problemas e mantém um bom relacionamento com seus clientes. Pouco se fala sobre isso, mas basta cometer um erro para que ele rapidamente se torne foco das conversas.
De certa forma, esse comportamento é compreensível, afinal, problemas exigem atenção, erros precisam ser corrigidos e nenhuma organização deveria ignorar aquilo que compromete seus resultados. A questão começa quando a liderança se torna extremamente eficiente para perceber o que não está funcionando bem e quase indiferente àquilo que está dando certo, criando uma dinâmica em que o erro ganha contornos de visibilidade enquanto contribuições importantes passam a ser consideradas apenas parte da obrigação profissional. Evidentemente, isso tem consequências.
Os psicólogos Roy Baumeister, Ellen Bratslavsky, Catrin Finkenauer e Kathleen Vohs são autores de um estudo que se tornou referência para compreender aquilo que poderíamos chamar, de maneira simplificada, de assimetria entre o positivo e o negativo. O título já dizia muito: Bad Is Stronger Than Good, ou “O ruim é mais forte do que o bom”. Ao revisar evidências de diferentes áreas da psicologia, os pesquisadores concluíram que experiências negativas tendem a exercer impacto maior sobre nós do que experiências positivas de intensidade comparável. Informações ruins tendem a receber mais atenção e a ser processadas mais profundamente. Pense em uma situação bastante comum: você termina uma apresentação e nove pessoas fazem comentários positivos, mas uma diz que não gostou. Qual desses comentários tem maior chance de continuar ocupando seus pensamentos algumas horas depois? Provavelmente aquele único comentário negativo.
No ambiente de trabalho, essa tendência ganha especial importância quando pensamos nas conversas de feedback. O impacto merece ainda mais atenção quando feedbacks corretivos são mal conduzidos, especialmente quando a observação de um comportamento se mistura a julgamentos sobre a pessoa, o que pode favorecer uma postura defensiva e dificultar uma conversa que deveria promover reflexão e desenvolvimento.
Há também uma explicação neurobiológica que ajuda a entender por que precisamos ter cuidado com a forma como conversas de feedback acontecem. Em um estudo clássico publicado na Science, Naomi Eisenberger, Matthew Lieberman e Kipling Williams observaram, por meio de ressonância magnética funcional, que situações de exclusão social ativavam o córtex cingulado anterior, região também envolvida no componente emocional da dor física. Isso não significa que receber uma crítica seja o mesmo que sofrer uma lesão, mas ajuda a compreender por que situações de rejeição, humilhação ou ameaça ao pertencimento podem ser genuinamente dolorosas. Quando uma pessoa se sente atacada em vez de orientada, parte de sua energia vital pode se deslocar da reflexão para a defesa, justamente o contrário do que esperamos de uma boa conversa de desenvolvimento. Por isso, se você se reconhece naquele estilo mais “sincerão”, do tipo “eu falo mesmo o que precisa ser dito”, vale prestar atenção não apenas ao que diz, mas também à maneira como diz. Ser direto é importante, mas não precisamos machucar alguém para ajudá-lo a melhorar.
Em vários treinamentos corporativos, quando pergunto aos participantes, sejam líderes mais experientes ou profissionais que estão começando a exercer a liderança, qual tipo de feedback consideram mais importante, se o positivo ou o corretivo, geralmente respondem: o corretivo. A resposta parece fazer sentido porque, se algo está errado, precisamos corrigi-lo, mas o risco está em transformar essa lógica em um modelo de liderança no qual conversar sobre o que precisa melhorar seja considerado desenvolvimento, enquanto reconhecer aquilo que funciona bem seja tratado como algo dispensável.
Esse padrão pode ter sido reforçado muito antes da vida profissional. Basta lembrar de uma situação bastante comum na infância: uma criança chega em casa orgulhosa para contar que tirou uma nota alta na escola e ouve dos pais: “Não fez mais do que a sua obrigação”. Embora provavelmente exista nessa resposta a intenção de ensinar responsabilidade, ela também pode transmitir a mensagem de que aquilo que fazemos bem não precisa ser reconhecido.
Na prática, o reconhecimento também cumpre uma função importante, pois pode fortalecer o engajamento, aumentar o bem-estar no trabalho e contribuir para que as pessoas desejem permanecer por mais tempo na organização.
Para aprofundarmos essa reflexão, vale lembrar que o cuidado com a linguagem é fundamental, especialmente quando precisamos conversar sobre algo que não saiu como esperado. Isso ajuda a compreender por que uma frase dita por um líder, quando observação e julgamento se misturam em um mesmo discurso, pode permanecer na memória de alguém durante dias. Expressões como “Você deixou a equipe na mão”, “Esperava mais de você” ou “Isso ficou muito abaixo do que precisamos” não se limitam a descrever aquilo que aconteceu, mas acrescentam julgamentos sobre a pessoa e sua atuação, aumentando a possibilidade de que ela se concentre mais em se defender do que em refletir sobre o comportamento que precisa ser revisto. Veja esse exemplo. Uma abordagem diferente seria substituir “Você deixou a equipe na mão” por uma observação mais objetiva: “O relatório foi entregue dois dias depois do prazo que combinamos e isso atrasou a consolidação dos dados da equipe. Gostaria de entender o que aconteceu e como podemos evitar que se repita”. O problema continua sendo tratado com clareza e responsabilidade, mas sem mesclar o comportamento observado com um julgamento sobre a pessoa, abrindo espaço para uma conversa que pode efetivamente produzir reflexão e aprendizagem. Esse cuidado se torna ainda mais importante quando o objetivo é promover uma mudança comportamental, pois, além de deixar claro o que precisa ser revisto, é recomendável compreender o que aconteceu e considerar qual suporte da liderança pode contribuir para que a pessoa consiga agir de maneira diferente em situações futuras.
Mesmo quando existe uma questão legítima a ser corrigida, o cuidado com a linguagem verbal e não verbal importa muito, principalmente se aquela pessoa costuma dedicar tempo e energia fazendo um bom trabalho e praticamente não recebe nenhum reconhecimento ao longo do caminho.
Quando falamos sobre a força das experiências negativas, uma referência bastante conhecida é a proporção de aproximadamente três experiências positivas para cada negativa. Essa relação ganhou espaço nos estudos sobre positividade e florescimento humano e também se tornou uma forma didática de chamar atenção para algo importante: se experiências negativas tendem a exercer um impacto maior, reconhecer e fortalecer experiências positivas não deveria ser tratado como algo secundário. É importante não interpretar essa proporção como uma fórmula matemática aplicável às relações humanas. A fundamentação utilizada originalmente para estabelecer um ponto de corte exato de positividade foi posteriormente questionada, o que recomenda cautela ao transformar o 3:1 em uma regra universal. A contribuição mais útil dessa discussão talvez esteja menos em contabilizar elogios e críticas e mais em reconhecer que, justamente porque o negativo pode exercer uma força desproporcional, lideranças contemporâneas precisam estar atentas para não tornar invisível aquilo que as pessoas fazem bem.
Talvez a pergunta mais útil para uma liderança não seja “quantos elogios eu preciso fazer antes de corrigir alguém?”, mas “que tipo de experiência as pessoas têm acumulado na relação comigo?”. A diferença parece sutil, porém desloca a atenção de uma contabilidade artificial de elogios e críticas para a qualidade das interações construídas pela confiança ao longo do tempo.
Se praticamente todos os contatos com o líder acontecem quando alguma coisa está errada, a própria presença da liderança pode começar a ser associada a cobrança e tensão, e há organizações em que isso acontece sem que ninguém perceba. Basta observar uma situação bastante simples: o gestor envia uma mensagem dizendo “Pode passar na minha sala quando tiver um minuto?” e, antes mesmo de saber o assunto, o profissional começa a fazer uma varredura mental à procura do que pode ter feito de errado. Essa reação diz alguma coisa não apenas sobre aquela mensagem, mas também sobre o histórico de interações que foi construído entre eles.
Um dos trabalhos mais importantes para compreender essa questão foi desenvolvido pela psicóloga Barbara Fredrickson. Em sua teoria broaden-and-build, ela propõe que emoções positivas podem ampliar temporariamente nosso repertório de pensamentos e ações e, ao longo do tempo, contribuir para a construção de recursos psicológicos, intelectuais e sociais.
Em termos bastante práticos, quando experimentamos emoções como alegria, gratidão ou satisfação, não estamos simplesmente nos sentindo melhor, pois podemos ficar mais disponíveis para explorar possibilidades, estabelecer relações, aprender e ampliar perspectivas. No ambiente de trabalho, essa ampliação pode fazer diferença justamente em situações nas quais precisamos pensar, cooperar, aprender ou encontrar alternativas para problemas complexos que não possuem uma resposta única.
Pense, por exemplo, em uma reunião para discutir um problema complexo. Em um ambiente no qual as pessoas se sentem à vontade para contribuir, uma primeira ideia pode provocar uma segunda, que leva a uma terceira e termina em uma solução que ninguém havia imaginado individualmente. Em outro ambiente, marcado pelo receio de críticas, julgamentos precipitados ou exposição diante dos colegas, as pessoas podem preferir apresentar apenas ideias que consideram seguras, reduzindo justamente a exploração de possibilidades necessária para encontrar soluções diferentes.
Uma meta-análise recente, A Meta-Analytic Review of the Within-Person Relationship Between Affect and Job Performance, publicada no Journal of Organizational Behavior, envolvendo 123 amostras independentes, 14.717 pessoas e mais de 127 mil observações, encontrou associação entre afeto positivo e maior desempenho nas tarefas e comportamentos de cidadania organizacional, além de menor ocorrência de comportamentos contraproducentes. Os resultados reforçam a relação entre emoções positivas e performance, mas também recomendam cautela: as emoções são apenas um dos muitos fatores que influenciam o desempenho no trabalho e, isoladamente, não explicam por que uma pessoa apresenta uma performance melhor ou pior.
Essa ressalva é especialmente importante porque evita uma conclusão tentadora, mas equivocada, de que promover emoções positivas seria suficiente para melhorar os resultados. Imagine uma equipe motivada e com boas relações entre seus integrantes, mas que trabalha com processos confusos, metas pouco claras ou recursos insuficientes para realizar aquilo que se espera dela. Da mesma forma, reconhecer frequentemente um profissional não compensará a falta de conhecimento ou de competência necessária para determinada função. A performance é influenciada por inúmeros fatores, entre eles competência, recursos disponíveis, processos, clareza de objetivos, qualidade da liderança, condições de trabalho e o próprio contexto organizacional. As emoções fazem parte desse sistema e podem influenciar a maneira como as pessoas pensam, interagem e realizam suas atividades, mas precisam caminhar ao lado das condições necessárias para que um bom trabalho possa acontecer.
Nesse contexto, reconhecer não significa passar a mão na cabeça, embora alguns líderes ainda confundam elogiar com ser condescendente. O reconhecimento cumpre outra função: tornar visível uma contribuição que merece ser percebida, seja pela qualidade de uma entrega, por uma mudança de comportamento, pela disposição para ajudar um colega, por uma decisão difícil bem conduzida ou pelo esforço consistente de alguém ao longo do tempo. Pense em quantas dessas situações acontecem diariamente em uma equipe e simplesmente passam despercebidas porque, afinal, “a pessoa não fez mais do que a obrigação”.
Quando específico e genuíno, o reconhecimento também fornece informações que ajudam a pessoa a compreender aquilo que vale a pena repetir. Dizer “Gostei da maneira como você conduziu aquela reunião” é agradável, mas pouco esclarecedor, enquanto afirmar “Você conseguiu discordar do cliente sem colocá-lo na defensiva e ainda trouxe dados para sustentar sua posição, o que ajudou muito na decisão” permite identificar exatamente qual comportamento produziu um impacto positivo. Isso também é feedback, porque oferece à pessoa dados sobre sua atuação e cria uma oportunidade de aprendizado, aumentando a possibilidade de que um comportamento eficaz seja conscientemente repetido.
O mesmo vale para pequenas situações cotidianas que frequentemente passam despercebidas, como um profissional que percebe um problema antes que ele chegue ao cliente, alguém que compartilha uma informação importante com outra área ou uma pessoa que admite rapidamente um erro e contribui para solucioná-lo. Um líder pode simplesmente seguir adiante porque considera que “isso faz parte do trabalho” ou pode registrar que aquele comportamento teve valor, dizendo, por exemplo: “Você identificou o problema antes que ele chegasse ao cliente e envolveu rapidamente as pessoas certas, e esse tipo de atitude ajuda a proteger tanto a equipe quanto o negócio”.
O reconhecimento, portanto, não precisa ser grandioso nem se transformar em elogio permanente e indiscriminado, porque, quando tudo é elogiado, o próprio reconhecimento perde significado. Ele precisa ser sincero, específico e relacionado a comportamentos, atitudes ou entregas que realmente contribuíram e que vale a pena fortalecer.
No fim das contas, talvez a questão nunca tenha sido escolher entre elogiar ou corrigir. Pessoas precisam saber quando alguma coisa não está funcionando e compreender o que precisam fazer de maneira diferente, mas também precisam reconhecer quando estão no caminho certo e quais comportamentos contribuem para os resultados que constroem coletivamente.
Se o negativo realmente tende a exercer sobre nós uma força maior, como demonstram Baumeister e seus colegas, cabe à liderança não permitir que aquilo que está dando certo se torne invisível apenas porque funciona bem. Afinal, desenvolver pessoas também significa ajudá-las a enxergar não somente aquilo que precisam mudar, mas aquilo que já aprenderam a fazer bem e que merece continuar crescendo.
