Recentemente, estive em um evento promovido pela Associação Brasileira de Corporate Venture Capital (ABCVC) em parceria com a FIA Business School e, dentre os diversos assuntos debatidos entre gestores de fundos, pesquisadores e entusiastas do tema presentes, a discussão que mais chamou atenção foi a de como se perpetuar um veículo de investimento de capital de risco em corporações que são, em sua natureza, avessas ao risco.
Óbvio que há diferentes graus de conservadorismo a depender do setor de atuação da empresa, do volume de caixa, do momento do mercado, da buzzword da temporada, entre outros fatores. Mas o fato é que, se corporações sobrevivem por décadas ou, muitas vezes, centenas de anos, o controle nos investimentos e a busca por rentabilidade segura é um fator que contribui, e muito, para esse sucesso.
No jogo do Corporate Venture Capital (“CVC”), o racional é outro: não há garantias tangíveis para se apresentar a um Comitê Executivo por um par de anos; haverá, sim, perdas substanciais de capital em investimentos que não se comprovaram rentáveis. O retorno desta alocação será reportado num horizonte de 7 a 10 anos, ou seja, muitas vezes quem plantou tal investimento não estará na companhia para colher os frutos dessas apostas de longo prazo.
A cultura de inovação, contato com tecnologias disruptivas, conexão com o ecossistema e acesso a talentos são ganhos intangíveis que, durante ciclos de lideranças arrojadas e capital farto, “seguram” perdas muito tangíveis (leia-se “Como assim aqueles 2 milhões investidos em startup XPTO evaporaram?”). Hoje, encontramos um cenário muito mais conservador de riscos no Brasil e no mundo.
Isso quer dizer que veículos de CVC estão fadados ao esquecimento? De forma alguma. Gestores criativos têm se apropriado do ecossistema de inovação da empresa como um todo para garantir a perenidade de suas iniciativas e buy-in da alta liderança.
É o caso de uma Managing Director com quem tive o prazer de conversar recentemente e que me confidenciou que havia um acordo muito sólido com a camada C-level de sua companhia: “garantam a continuação do fundo de CVC por 10 anos e meçam o impacto de curtíssimo prazo através do veículo de Venture Clienting sob minha gestão”. A contratação de serviços disruptivos de startups para problemas de Horizonte 1 (H1) da companhia – o Venture Clienting – deverá retornar o custo da operação do fundo de CVC (time e despesas operacionais, principalmente), além de solucionar os problemas selecionados da companhia. Sem dúvida alguma, genial.
Não são poucos os pesquisadores – eu incluso – que estão se voltando à academia para buscar métodos de aferição, além da gestão da inovação, de indicadores financeiros sólidos e que apontem para rentabilidade futura a serem reportados ao ambiente, por vezes inóspito, de um Board pressionado por metas de curto prazo. Cito as pesquisas em desenvolvimento pela Profa. Dra. Liliam Carrete, da Universidade de São Paulo, uma das precursoras do tema, conectando os anseios corporativos à experimentação acadêmica.
Acredito que a solução se encontra na intersecção entre a estratégia unificada de inovação (VCL, CVB, CVC, M&A e toda essa sopa de letrinhas da ala de investimentos se conversando!) e o report financeiro transparente, com expectativas bem alinhadas entre gestores e lideranças. A inovação é onde o futuro da companhia se concentra, garantindo que, caso a indústria na qual a empresa se encontra seja disruptada, a disrupção venha de dentro de casa, não de um novo player no mercado. Inovação é garantia de perenidade da corporação.
Torço para que o ecossistema de Corporate Venture Capital mantenha suas notícias de novas empresas lançando fundos, mas que, principalmente, vejamos cada vez mais cases de retornos financeiros agregados aos objetivos estratégicos nas notícias especializadas. Seguiremos cocriando esse futuro juntos!
