Sou de uma geração de líderes de Marketing que aprendeu a medir relevância pelo tamanho do organograma. Quanto maior o time, maior o orçamento, maior a senioridade. Crescer na carreira significava contratar mais pessoas. Quem chegasse ao topo da pirâmide com dezenas de profissionais reportando era visto como um líder mais relevante. Esse jogo está acabando.
Costumo fazer uma pergunta provocadora para outros líderes de Marketing e Growth: se eu te desse o dobro do orçamento de IA e metade do seu time, sua área cresceria mais rápido? A resposta quase sempre é sim.
O desconforto surge quando percebemos o que essa resposta significa na prática. Porque a transformação em curso não é apenas tecnológica. É estrutural.
Um levantamento recente da MKT1, newsletter liderada por Emily Kramer, analisou as 100 empresas B2B mais promissoras dos Estados Unidos. O estudo identificou equipes de marketing significativamente mais enxutas, 84% das vagas abertas mencionando inteligência artificial nos requisitos e o surgimento de novos perfis profissionais, como Agentic Operator, Marketing Systems Lead e Program Manager for AI.
Marketing não está desaparecendo. Está sendo reescrito.
A pergunta que essas empresas vêm respondendo é simples: se a inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta e passou a atuar como uma camada permanente de capacidade, qual estrutura organizacional consegue capturar melhor esse potencial?
A resposta que começa a emergir tem uma forma reconhecível. Não é hierárquica. Não é matricial. É celular e agêntica.
E isso já não aparece apenas em discursos ou frameworks. Aparece em decisões reais de reestruturação.
Um exemplo claro vem da Vercel. A empresa reorganizou seu inbound sales de dez SDRs para apenas um profissional, apoiado por uma camada agêntica que passou a qualificar e contextualizar leads. A mudança resultou em uma redução de até 32 vezes no custo da operação.
O que é a Estrutura Celular Agêntica?
Por trás das empresas que estão crescendo mais rápido existe um padrão organizacional que o mercado ainda não nomeou de forma clara. Chamo esse modelo de Estrutura Celular Agêntica.
Ela substitui a pirâmide tradicional do Marketing – baseada em sucessivas camadas de gestão, coordenação e execução – por uma rede de células operando em paralelo, conectadas por uma mesma camada de dados e por critérios estratégicos compartilhados.
Cada célula é formada por dois componentes inseparáveis: um profissional sênior e uma camada agêntica que multiplica sua capacidade.
Nos Estados Unidos, esse perfil vem sendo chamado de High-Impact Individual Contributor, ou HI-C. Não se trata do especialista tradicional, focado em uma única disciplina. É um profissional capaz de assumir responsabilidade ponta a ponta por uma frente de negócio, utilizando agentes para ampliar sua capacidade de execução.
Pesquisa, análise de dados, documentação, relatórios, produção de conteúdo, consolidação de aprendizados e manutenção de conhecimento organizacional passam a acontecer em grande parte por meio desses agentes. Ao humano continuam reservadas as funções mais valiosas: julgamento, contexto, direcionamento e tomada de decisão.
A consequência é profunda. A organização deixa de ser uma estrutura desenhada para coordenar pessoas e passa a funcionar como uma malha de células de alta autonomia.
A lógica econômica por trás dessa transformação é o que chamamos na Woba de Eficiência de Capital Híbrido: a capacidade produtiva deixa de ser resultado apenas do aumento de pessoas ou tecnologia e passa a surgir da combinação dos dois em um único modelo operacional.
A Estrutura Celular Agêntica é a tradução organizacional dessa lógica aplicada às áreas de Marketing e Growth.
As duas ineficiências da transição
O principal risco competitivo dos próximos anos não é adotar ou não adotar inteligência artificial. É adotá-la da forma errada.
Tenho observado duas formas distintas de erro surgirem no mercado.
A primeira é a mais conhecida: empresas que continuam expandindo equipes, processos e estruturas como se aumento de capacidade ainda dependesse exclusivamente de aumento de headcount. Quando o contexto muda e a estrutura permanece igual, o custo de coordenação cresce silenciosamente e reduz eficiência.
A segunda é mais recente e mais perigosa. São organizações que investem agressivamente em IA, plataformas e automação, mas mantêm exatamente o mesmo desenho organizacional. O custo humano é substituído por custo tecnológico, mas a lógica operacional permanece intacta.
O resultado não é eficiência. É sobreposição.
Nenhuma dessas abordagens compromete uma operação imediatamente. Ambas, porém, corroem competitividade ao longo do tempo.
A diferença entre os líderes que atravessarão bem essa transição e aqueles que ficarão para trás não estará no tamanho do investimento realizado em IA. Estará na capacidade de abandonar estruturas desenhadas para um contexto que deixou de existir.
O CMO orquestrador
A consequência mais profunda dessa transformação talvez recaia sobre o próprio papel do CMO.
No modelo tradicional, grande parte do valor gerado por um líder de Marketing está associada à coordenação. Reuniões, alinhamentos, aprovações, revisões e integração entre equipes ocupam boa parte da agenda executiva.
Na Estrutura Celular Agêntica, essa lógica muda.
O CMO deixa de coordenar pessoas e passa a orquestrar células. Sua principal responsabilidade deixa de ser administrar execução e passa a ser definir critérios estratégicos, calibrar sistemas e decidir onde reinvestir a capacidade adicional gerada pela organização.
É uma mudança que exige novas competências. Menos supervisão operacional e mais profundidade estratégica. Menos foco em controle e mais clareza de direção.
Também exige uma transformação cultural que costuma gerar desconforto entre executivos experientes: parar de medir relevância pelo tamanho do time.
Durante décadas, liderar significou acumular pessoas sob gestão. No novo modelo, liderar significa amplificar capacidade.
A maioria dos executivos compreende essa tese intelectualmente. Poucos estão dispostos a aplicá-la primeiro em si mesmos.
A janela de oportunidade
Toda transformação estrutural cria uma janela de vantagem competitiva para quem se move primeiro. Esta parece ter entre doze e vinte e quatro meses.
O surgimento acelerado de novas funções ligadas à operação de IA, a reorganização de equipes de crescimento e a adoção crescente de estruturas híbridas indicam que estamos diante de uma mudança comparável à transformação digital iniciada na década passada.
As empresas que se reorganizaram cedo naquele momento construíram vantagens que muitos concorrentes ainda tentam recuperar. A diferença agora é a velocidade. A tecnologia que sustenta essa transformação evolui mais rapidamente do que evoluía a digitalização.
Por isso, a pergunta que líderes de Marketing e Growth deveriam fazer não é se vão adotar inteligência artificial. Em pouco tempo, praticamente todos terão acesso às mesmas ferramentas.
A questão é quem terá coragem de redesenhar sua estrutura antes que isso se torne uma commodity.
A transição não trata da substituição de profissionais. Trata da redefinição do que significa liderar uma função de crescimento quando capacidade, escala e execução passam a ser amplificadas por agentes.
Os primeiros líderes que compreenderam essa mudança já começaram a sair da pirâmide.
A pergunta que fica é qual versão do papel de liderança cada um pretende ocupar do outro lado dessa transformação.
