O Japão é mundialmente reconhecido por sua horticultura e por seus jardins tradicionais, nos quais mestres paisagistas realizam verdadeiras obras de arte ao recriar a natureza em miniatura. Que tipo de organização floresce sob a liderança de alguém com essa mentalidade? Esse estilo de liderança pode realmente funcionar no ambiente corporativo?
Como a elegante metáfora do “jardineiro” se traduz em métricas de negócios concretas, como receita, lucratividade e vantagem competitiva? Existe alguma empresa que represente esse modelo na prática?
Para responder a essas perguntas, vamos examinar a Omron Corporation, uma organização cuja história revela uma forma singular de gestão.
O status social do mestre jardineiro japonês
Antes de tudo, vale entender como a sociedade japonesa enxerga o mestre jardineiro (niwashi). O próprio termo carrega a ideia de um verdadeiro mestre dos jardins, muito além da noção convencional de um simples responsável pela manutenção de áreas verdes.
No Japão, os profissionais encarregados da preservação de jardins históricos famosos, como os jardins zen de Kyoto ou propriedades tradicionais como o Kenroku-en, são profundamente respeitados. Eles não são vistos apenas como especialistas técnicos, mas como artistas e guardiões culturais responsáveis por preservar um importante patrimônio estético japonês.
Um jardim japonês não atinge seu auge no momento em que é concluído. Pelo contrário: o próprio tempo, à medida que as plantas amadurecem, o musgo se espalha e as pedras envelhecem, é parte integrante do projeto. O mestre jardineiro assume a missão de herdar essa história viva e conduzi-la para o futuro, atuando como um verdadeiro “guardião do tempo”, capaz de imaginar uma obra-prima completa somente cem anos depois.
Omron Corporation: inovação muito antes do seu tempo
A empresa em destaque neste mês é a Omron Corporation (conhecida como Tateisi Electric Manufacturing Co., Ltd. até 1990). Para o consumidor comum, a Omron é amplamente reconhecida pelos aparelhos médicos domésticos, como medidores digitais de pressão arterial. Já no ambiente industrial, a empresa é celebrada como pioneira em equipamentos e sistemas de automação voltados ao aumento da produtividade. Ao longo de sua trajetória, a Omron sempre operou à frente de seu tempo.
Um dos exemplos mais emblemáticos é a criação e disseminação dos caixas eletrônicos (ATMs). Essa inovação demonstra o quanto a empresa está integrada ao cotidiano das pessoas.
Em 1966, a pedido de uma empresa de cartões de crédito, a Omron desenvolveu um dispensador automático de dinheiro. Pouco depois, liderou toda a evolução da automação bancária: conectando equipamentos em rede e incorporando funções de depósito, criou, em 1969, o ATM moderno.
Muito antes de a internet se tornar popular, a Omron já levava essa tecnologia ao mundo. A lógica de negócio era simples e transformadora: eliminar atritos operacionais, reduzir custos de mão de obra e automatizar tarefas antes realizadas manualmente por atendentes bancários.
A partir do final dos anos 1970, a Omron liderou o desenvolvimento de ATMs capazes de realizar depósitos, autenticar cédulas e moedas, imprimir informações em cadernetas bancárias e executar uma série de funções complexas controladas por software. Posteriormente, fortaleceu ainda mais essa operação ao formar uma joint venture com a Hitachi, que deu origem à atual Hitachi Channel Solutions, responsável pela implementação global de equipamentos com tecnologia avançada de autenticação e detecção de fraudes.
Também é impossível falar da Omron sem mencionar sua contribuição para a infraestrutura ferroviária japonesa.
Qualquer pessoa que já visitou o Japão conhece sua impressionante rede de trens e metrôs. A estação de Shinjuku, por exemplo, transporta cerca de 3,4 a 3,5 milhões de passageiros por dia e detém o recorde mundial do Guinness como a estação ferroviária mais movimentada do planeta.
Nos anos 1960, os funcionários das estações perfuravam manualmente cada bilhete, gerando filas intermináveis. Foi então que Kazuma Tateisi, fundador da Omron, apresentou uma proposta audaciosa às companhias ferroviárias: “Em vez de contratar mais pessoas, por que não automatizar as catracas?”
Na época, os bilhetes tinham formatos variados e não existia tecnologia capaz de ler instantaneamente dados magnéticos em papéis amassados ou molhados. Mesmo diante do ceticismo generalizado, Tateisi direcionou enormes recursos para pesquisa e desenvolvimento, guiado por uma convicção simples: “Precisamos libertar as pessoas de tarefas repetitivas e eliminar o sofrimento causado pelos congestionamentos.”
Após testar dezenas de milhares de bilhetes, os engenheiros da Omron desenvolveram a primeira catraca magnética automática do mundo e os primeiros sistemas ferroviários sem operadores.
Naturalmente, quando milhões de passageiros passaram a utilizar essas catracas diariamente, surgiram novos desafios operacionais, incluindo manutenção mecânica e impactos ambientais relacionados ao descarte dos bilhetes de papel.
Mais uma vez, seguindo sua filosofia original, a Omron está liderando a próxima evolução: sistemas autônomos, sem contato e sem bilhetes físicos. Testes e implementações já estão em andamento. A empresa trabalha em um ecossistema no qual passageiros podem utilizar smartphones, biometria facial ou cartões por aproximação, enquanto sistemas inteligentes processam automaticamente os pagamentos.
Essa postura pioneira remonta às origens humildes de Kazuma Tateisi. Durante a Grande Depressão, ele fundou a empresa praticamente sem capital. Para levantar recursos, chegou a empenhar suas próprias roupas, iniciando suas atividades com a fabricação de temporizadores para equipamentos de raio-x.
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão atravessava um período turbulento, marcado pela dissolução dos grandes conglomerados (zaibatsu) e pelo fortalecimento dos movimentos trabalhistas. Em meio aos intensos conflitos daquele período, Tateisi chegou a uma conclusão que mudaria para sempre a empresa e formalizou seu famoso lema corporativo:
“Trabalhando por uma vida melhor e por um mundo melhor para todos.”
(われわれの働きで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう)
Essa declaração consolidou o princípio de que uma empresa é uma entidade pública a serviço da sociedade e criou o solo cultural sobre o qual a Omron cresceria.
Guiada pela ideia de “libertar a humanidade”, ou seja, deixar para as máquinas aquilo que pode ser automatizado para que as pessoas possam se dedicar à criatividade, a empresa lançou sucessivas tecnologias pioneiras e construiu uma trajetória global extraordinária.
Ao compreender que uma empresa não existe apenas para gerar lucro, mas para servir à sociedade, Tateisi formulou uma visão que antecipou décadas do atual conceito de empresas guiadas por propósito.
Convencido de que organizações precisam antever o futuro para continuar servindo à sociedade, ele criou um sistema para conectar futurismo e estratégia empresarial.
Em 1970, apresentou publicamente a Teoria SINIC, durante a Conferência Internacional de Pesquisa sobre o Futuro. Trata-se de um modelo de previsão baseado na interação cíclica entre ciência, tecnologia e sociedade. Observando inovações como os ATMs e as catracas automáticas, fica evidente o quanto essa estrutura antecipou o surgimento da Sociedade da Informação.
Nota: SINIC significa Seed-Innovation to Need-Impetus Cyclic Evolution. Desenvolvida por Kazuma Tateisi em 1970, atua como uma bússola estratégica para prever futuras fases da sociedade a partir da interação entre ciência, tecnologia e demandas sociais.
Uma bússola para a gestão
Guiada por essa teoria, a Omron passou a olhar além dos lucros de curto prazo, identificando transformações sociais de longo alcance e semeando, desde cedo, as tecnologias e negócios necessários para a próxima era.
À medida que a empresa crescia, Tateisi reforçava aquilo que está no coração da liderança jardineira: a autonomia organizacional.
Ele tratava os colaboradores como “seres vivos dotados de potencial infinito”, delegando projetos relevantes mesmo aos profissionais mais jovens. Seguia uma regra simples: “Se você delegou uma tarefa, não a controle. Se pretende interferir, faça você mesmo desde o início.”
Quando ocorriam falhas, em vez de buscar culpados, incentivava as equipes a refletirem sobre as causas, analisando quais nutrientes faltavam ao solo e preparando-se para o próximo desafio.
Em 1991, Kazuma Tateisi faleceu aos 91 anos, deixando um legado duradouro de gestão orgânica.
O que é gestão no estilo jardineiro?
Kazuma Tateisi não veio de um grande conglomerado empresarial. Era um engenheiro inventivo que construiu sua empresa gradualmente, guiado pela paixão por criar tecnologias e sistemas necessários ao futuro. Como inventor, entendia intuitivamente que o excesso de controle sufoca a motivação e limita o crescimento.
Talvez ele nunca tenha utilizado explicitamente a metáfora da jardinagem para explicar sua filosofia de RH. No entanto, é impossível negar que suas práticas de gestão refletem perfeitamente essa lógica. Mas o que caracteriza exatamente a gestão no estilo jardineiro?
Na teoria organizacional tradicional, a gestão mecanicista enxerga a empresa como uma máquina. O objetivo é otimizar resultados organizando e controlando cada uma das peças que a compõem.
Já a gestão jardineira enxerga a organização como um ecossistema vivo. Seu objetivo é desenvolver o potencial natural de crescimento de cada planta, ou seja, de cada colaborador e unidade de negócio. O papel da liderança não é forçar o crescimento individual, mas controlar as condições que permitem esse crescimento: o solo, o clima e o ecossistema.
As quatro disciplinas da gestão jardineira
- Cultivar oo solo (propósito e cultura): Oferecer uma filosofia organizacional inspiradora e criar segurança psicológica suficiente para que as pessoas assumam riscos. Isso permite que desenvolvam raízes profundas de motivação intrínseca.
- Ler o clima e plantar sementes (futuro e estratégia): Observar transformações sociais de longo prazo e semear, no momento certo, tecnologias e iniciativas necessárias para o futuro.
- Eliminar ervas daninhas e pragas (remover atritos): Eliminar burocracia excessiva, tarefas repetitivas e disputas políticas internas que drenam criatividade e energia humana.
- Diversificar o ecossistema (diversidade e inclusão): Assim como uma monocultura está mais vulnerável a choques externos, organizações resilientes cultivam diferentes competências, experiências e perspectivas.
Como líderes jardineiros geram resultados
1. Mais inovação, em maior volume
Quando o solo é fértil e existe uma missão clara, ideias surgem espontaneamente em toda a organização. Em um mundo VUCA, múltiplas experimentações tendem a gerar mais inovação do que a visão isolada de um único executivo.
2. Mais adaptação e resiliência
Diante de mudanças inesperadas, equipes com autonomia reagem rapidamente. Em vez de depender de uma cadeia centralizada de comando, ajustam suas ações de acordo com a realidade local.
3. Maior capacidade de atrair e reter talentos
Quando profissionais percebem que podem crescer de forma autônoma e trabalhar por um propósito significativo, o nível de engajamento aumenta profundamente. Em um cenário global de escassez de talentos, essa se torna uma vantagem competitiva poderosa.
No fundo, a gestão jardineira não significa ausência de liderança. Significa remover tudo aquilo que impede o crescimento autônomo das pessoas e criar um ecossistema onde a organização inteira possa prosperar.
Medindo o propósito na prática: TOGA (The OMRON Global Award)
Um dos aspectos mais interessantes da gestão de pessoas da Omron é o TOGA, um programa global de reconhecimento que avalia não apenas resultados numéricos, mas o quanto os colaboradores colocam os princípios da empresa em prática.
Todos os anos, equipes do mundo inteiro submetem iniciativas que respondem a uma pergunta central: “Como enfrentamos desafios sociais por meio do nosso negócio?”
Os projetos mais relevantes são premiados e compartilhados globalmente, reforçando continuamente a cultura organizacional. Enquanto muitas multinacionais dependem de regras rígidas, compliance e manuais corporativos para alinhar operações globais, a Omron constrói alinhamento por meio de princípios compartilhados.
Em vez de esperar orientações da matriz, equipes locais refletem: “Como podemos usar nossa tecnologia para resolver problemas sociais da nossa região?”
Essa lógica gera forte alinhamento estratégico sem exigir níveis excessivos de supervisão.
Quando observamos toda a história de inovação da Omron sob a ótica da liderança jardineira, encontramos um padrão consistente:
- Era de fundação: proteção da segurança no trabalho (interruptores industriais).
- Era de crescimento: eliminação de congestionamentos e ineficiências (catracas automáticas, ATMs e semáforos).
- Era de expansão: prevenção de doenças (medidores domésticos de pressão arterial).
- Era atual: enfrentamento da escassez de mão de obra e aumento da produtividade (robótica e IA).
A Omron sustenta seu crescimento de longo prazo porque utiliza a Teoria SINIC para antecipar onde a sociedade enfrentará seus próximos desafios e aplica suas tecnologias de sensoriamento e controle para resolvê-los antes da maioria.
Kazuma Tateisi costumava resumir sua visão de liderança em uma frase simples: “A melhor gestão é não gerir.”
Mas, tomada literalmente, essa frase pode ser mal compreendida.
Talvez a melhor tradução do seu pensamento seja esta: “A forma mais elevada de controle é criar condições em que o controle se torna desnecessário.”
