Todo início de ano a gente renova o discurso do aprendizado nas organizações. Falamos sobre novas habilidades, novas tecnologias, novos planos de desenvolvimento. Especialmente agora, com o avanço da IA, (re)aprender aparece como urgência estratégica. Ainda assim, no dia a dia das empresas, aprender raramente se sustenta como prática contínua. O que existe, na maior parte das vezes, é vontade. Desejo de evoluir, de melhorar, de acompanhar o ritmo – mas sem intenção sustentada, sem método, sem tempo real para aprender enquanto se trabalha.
Essa fragilidade inicial já explicaria por que tantas iniciativas de desenvolvimento não se transformam em mudanças concretas. Mas o problema se aprofunda quando esse desejo encontra ambientes em que aprender custa caro demais – em tempo, em reputação, em energia política. Ambientes em que tentar exige muito esforço, mas raramente gera retorno positivo.
Para quem está à frente de um time, a frustração com o aprendizado dos outros costuma aparecer assim: alguém que “não se engaja”, outra pessoa que “não puxa assunto”, que “não traz ideias novas”. A pergunta mais comum é: o que está faltando nelas? Mas será que essa é a pergunta que deveríamos continuar fazendo?
Recentemente, encontrei na neurociência um conceito que me atravessou imediatamente: o desuso aprendido. Não só pelo que explicava sobre o nosso cérebro, mas pela sensação incômoda de que algo muito parecido acontece em ambientes de trabalho. E isso me levou a outra pergunta, talvez mais difícil e mais honesta: o que o sistema – incluindo eu – está ensinando para as pessoas?
Desuso aprendido não é incapacidade. É quando um sistema aprende que tentar não compensa.
No livro que sigo lendo, “O cérebro que se transforma“, de Norman Doidge, o autor descreve diferentes estudos para explicar esse fenômeno. Aqui, vou simplificar para facilitar o paralelo com o mundo organizacional. Imagine uma pessoa que sofreu um AVC e perdeu o movimento de um braço. Nos primeiros dias, ela tenta usá-lo para tarefas simples, como pegar um copo. O movimento é difícil, impreciso, frustrante. As tentativas falham. O retorno é sempre o mesmo: não funcionou, não foi útil, não deu resultado.
Como o outro braço continua funcionando, a pessoa passa a compensar1. Usa mais o braço “bom” e evita o afetado.
Com o tempo, o cérebro aprende algo muito específico: aquele caminho não vale o esforço. Sem reforço positivo, sem aprender que pequenos avanços também importam, a representação funcional do braço afetado no córtex começa a enfraquecer, seguindo o princípio da plasticidade neural do “use ou perca”. A pessoa aprende a não usar aquele braço – não porque a capacidade desapareceu, mas porque o retorno é lento, incerto e pouco recompensador. A mensagem interna é simples: isso não funciona. O sistema aprendeu que tentar não compensa.
Isso é desuso aprendido.
Não é perda definitiva.
Não é incapacidade estrutural.
É um aprendizado moldado por um sistema que recompensa apenas o resultado final – e ignora o esforço intermediário.
Por isso, nas terapias descritas por Doidge, pacientes são impedidos de usar o braço saudável. Só quando esse atalho “eficiente” é retirado – e quando pequenos esforços do braço afetado passam a ser reconhecidos2 – o cérebro volta a reorganizar seus circuitos e recuperar o uso funcional dos dois braços.
Aqui está a virada que mais me interessa. A recuperação não acontece porque alguém “se esforçou mais”, mas porque o ambiente foi redesenhado. Pequenas tentativas passam a gerar retorno antes do movimento perfeito. O sistema deixa de premiar apenas o resultado final e começa a sustentar o processo.
No ambiente corporativo, talvez o equivalente não seja pedir mais protagonismo, coragem ou atitude individual focada apenas no resultado final. Talvez seja revisar, com honestidade, o que é reforçado todos os dias. Enquanto respostas rápidas, alinhamento imediato e entregas sem fricção forem sempre mais valorizados do que boas perguntas, hipóteses bem construídas ou tentativas ainda imperfeitas, aprender continuará sendo racionalmente abandonado.
Quando a empresa ensina que tentar não vale a pena
Conversando com muitos profissionais, já ouvi diversas histórias de tentativas legítimas de oxigenar o trabalho sendo, pouco a pouco, desestimuladas. Pessoas que tentam trazer ideias novas, conectar perspectivas diferentes, provocar reflexões mais profundas. No começo, há tentativa. Depois, frustração. A resposta do sistema costuma ser sutil, mas consistente: isso não é prioridade agoram isso tira o foco, isso não é produtivo o suficiente.
Para quem lidera, essas respostas nem sempre soam como desestimulo. Muitas vezes, soam como decisões responsáveis diante da pressão. Mas o efeito acumulado ensina algo poderoso ao time. Não há uma regra dizendo “não pense”, “não questione”, “não crie”. Ainda assim, o feedback que se repete comunica com clareza: esse não é um caminho válido aqui.
E, como no cérebro após o AVC, acontece uma adaptação. As pessoas não perdem a capacidade de questionar, criar ou explorar. Elas aprendem a não usar naquele lugar. Aprendem que tentar custa tempo, reputação e energia. Aprendem que insistir não compensa.
Ambientes assim raramente se veem como problemáticos. Pelo contrário. Costumam ser altamente funcionais. A urgência é constante, as decisões precisam ser rápidas, a eficiência vira virtude central. Refletir compete com entregar. Perguntar soa como atraso. Errar, como risco desnecessário. Aos poucos, habilidades fundamentais vão sendo deixadas de lado – não porque perderam valor, mas porque o sistema ensina a não usá-las.
O resultado costuma aparecer como silêncio. Menos perguntas. Menos debate. Menos fricção. À primeira vista, parece maturidade. Na prática, pode ser apenas adaptação.
O risco invisível de 2026 – e o espelho da liderança
Trago essa reflexão para tentar sair do debate moral. Não se trata de pessoas fracas, desmotivadas ou de culturas explicitamente tóxicas. Trata-se de sistemas que, ao privilegiarem demais o curto prazo e ignorarem pequenos reforços positivos, ensinam comportamentos defensivos perfeitamente racionais — e acabam incentivando o desuso de habilidades fundamentais.
Talvez por isso valha menos perguntar por que o time está desengajado e mais observar o que o sistema vem ensinando no dia a dia. Quem fala nas reuniões — e quem parou de falar. Se as perguntas estão ficando mais raras. Se todo mundo chega já com a solução pronta. Se os erros “sumiram” ou apenas ficaram invisíveis. Se a IA está sendo usada para acelerar o pensamento — ou para substituí-lo.
Esses sinais não dizem respeito à capacidade ou à vontade das pessoas, mas à leitura que elas fazem do ambiente. Muitas vezes, o que chamamos de falta de protagonismo é, na verdade, adaptação a um sistema que aprendeu a recompensar atalhos.
Aprendizado nas organizações também é consequência de design de ambiente — não apenas de planos de desenvolvimento bem desenhados.
Talvez, então, o maior risco de 2026 não seja aprender errado ou desaprender o que já não serve. Isso faz parte de qualquer processo vivo de desenvolvimento. O risco real é normalizar – e continuar privilegiando – ambientes, decisões e microescolhas que ensinam as pessoas a parar de tentar.
A pergunta que fica é simples e desconfortável: o que estamos ensinando as pessoas a não usar no trabalho?
Notas explicativas:
- Após o trauma o paciente entra em uma fase aguda e subaguda pós-AVC, que pode variar de 3 a 6 meses. Nesse período, quando o membro saudável é usado como compensação constante, pode ocorrer o aprendizado do desuso. Por isso, terapias como a CIMT restringem o uso do membro saudável para forçar a reativação funcional do membro afetado.
- O livro traz o conceito de shaping, que é quando pequenos avanços passam a ser recompensados ao invés de apenas reconhecer o condicionamento ao resultado final.
