Todos os anos, quando as empresas entram no ciclo de planejamento e orçamento, os líderes de marketing se preparam para uma das conversas mais importantes do ano. Os planos das marcas são finalizados, as ambições de crescimento são questionadas e os pedidos de investimento passam pelo escrutínio de Finanças, do CEO e, em muitas organizações, do comitê executivo.
Costumamos chamar essas conversas de negociações orçamentárias. Eu diria que há algo muito maior em jogo.
O profissional de marketing entra na sala acreditando que o futuro da marca está sendo decidido. E está. Mas há algo mais em jogo: sua própria reputação como verdadeiro líder de negócios.
Uma discussão sobre orçamento está no ponto de encontro entre marketing, estratégia, finanças e liderança. O profissional precisa traduzir a ambição da marca em escolhas econômicas, explicar por que recursos escassos devem ser alocados ali e não em outro lugar e demonstrar que entende como a empresa cria valor para além do Marketing. A equipe executiva avalia duas coisas ao mesmo tempo: a qualidade da tese de investimento e a qualidade do julgamento de quem a apresenta.
Depois de participar de mais ciclos anuais de planejamento do que gostaria de contar, percebi que os profissionais de marketing que se saem bem raramente se apoiam apenas em argumentos de marketing. Em vez disso, respondem a quatro perguntas que CEOs e CFOs fazem quase instintivamente.
1. Por que esta marca?
A primeira pergunta é estratégica. Por que esta marca deveria receber mais recursos?
Na maioria das empresas, as marcas não têm a mesma importância estratégica. Um número relativamente pequeno será responsável por uma parcela desproporcional do crescimento futuro, gerará margens atraentes, abrirá novas categorias ou mercados ou fortalecerá o portfólio como um todo.
Se a sua marca é uma delas, esse deve ser o ponto de partida. É preciso mostrar por que a empresa deve investir adequadamente em um ativo central para sua estratégia.
Isso exige que os profissionais de marketing deixem de agir como donos de suas marcas e passem a pensar como donos do portfólio. Um líder de marketing deve explicar por que uma marca merece investimento adicional e, ao mesmo tempo, reconhecer quando outra marca ou outro negócio deve ter prioridade.
Essa mudança transforma a conversa. Você deixa de defender o “seu” orçamento e passa a recomendar onde a empresa deveria investir.
2. Por que agora?
Um investimento estrategicamente atraente não é necessariamente urgente. Finanças pode, portanto, perguntar: por que investir este ano, e não no próximo?
Os melhores argumentos mostram por que o momento é particularmente favorável. Talvez a marca esteja ganhando participação em uma categoria em crescimento, uma inovação demonstre forte potencial comercial ou uma nova campanha supere a concorrência nos testes, revelando uma vantagem competitiva temporária.
Vantagens competitivas raramente duram para sempre. Investir pouco enquanto elas existem tem um custo de oportunidade.
Em vez de dizer “precisamos de mais cinco milhões para marketing”, o argumento passa a ser: “As condições atuais indicam que esses cinco milhões podem gerar retornos particularmente atraentes, e adiar o investimento significa arriscar parte da oportunidade.”
A primeira formulação fala a linguagem dos orçamentos. A segunda, a da estratégia e das finanças.
3. O que o investimento dos concorrentes realmente nos diz?
Outro argumento familiar aparece a cada ciclo de planejamento: “Nossos concorrentes estão gastando mais do que nós.”
Pode ser verdade, mas, isoladamente, isso diz pouco. Concorrentes maiores naturalmente gastam mais porque têm negócios maiores. O investimento publicitário em termos absolutos é, portanto, um indicador ruim de compromisso estratégico.
Uma medida mais útil é a intensidade do investimento em marketing: quanto de cada dólar gerado pelo negócio é reinvestido na marca?
Se vários concorrentes reinvestem de forma consistente uma proporção maior de suas receitas ou lucros em uma categoria, estão implicitamente demonstrando confiança em seu futuro. Podem estar errados, e seguir concorrentes mecanicamente não é estratégia. Mas seu comportamento deveria suscitar uma pergunta legítima: será que estão enxergando uma oportunidade que nós estamos subestimando?
A conversa deixa de ser sobre orçamento publicitário e passa a tratar da economia competitiva – uma linguagem que qualquer comitê executivo entende.
4. Por que não investir em outro lugar?
Esta é a pergunta mais difícil e a que melhor distingue um argumento de marketing de uma tese de investimento.
Não basta demonstrar que marketing cria valor. Para um CEO ou CFO, a pergunta relevante é se o próximo dólar investido aqui provavelmente criará mais valor do que o próximo dólar investido em outro lugar.
Responder exige evidências e uma visão ampla: por exemplo, comparar as margens e o perfil de crescimento da marca com os das demais marcas do portfólio ou apresentar análises indicando que investimentos adicionais provavelmente gerarão retornos atraentes.
Esses não são argumentos de marketing. São argumentos de alocação de capital. Mostram a Finanças que a questão não é gastar mais dinheiro, mas investir onde a empresa tem maior probabilidade de criar valor.
Quando os profissionais de marketing adotam essa lógica, Finanças deixa de ser o departamento que se interpõe entre Marketing e seu orçamento. Passa a ser um parceiro na resposta à mesma pergunta: onde a empresa deveria fazer sua próxima aposta?
Também é surpreendentemente fácil uma conversa dessas sair dos trilhos. O profissional argumenta que os concorrentes estão gastando mais, e o CFO responde que talvez possam fazer isso porque suas margens são maiores – de repente, a discussão passa a ser sobre preços e rentabilidade. O profissional diz que uma inovação precisa de apoio publicitário, e o CEO questiona se a proposta é forte o suficiente – agora é a própria inovação que está sendo julgada. Ou argumenta que construir uma marca leva tempo, apenas para ouvir Finanças perguntar: “Então por que não esperar até o ano que vem?” Isso não é hostilidade ao marketing. São as perguntas que executivos seniores são pagos para fazer. Executivos esperam que seus CMOs sejam mais do que defensores apaixonados de suas marcas. Procuram pessoas capazes de fazer recomendações de investimento rigorosas em nome do negócio como um todo.
A temporada de orçamento também é temporada de liderança
É por isso que o ciclo anual de planejamento importa muito além dos números que acabarão em uma planilha.
A alta liderança avalia não apenas a recomendação, mas o julgamento por trás dela. O líder de marketing entende de margens tão bem quanto de participação de mercado? Reconhece custos de oportunidade? Consegue recomendar que os recursos sejam destinados a outro lugar quando as evidências apontam nessa direção? E, acima de tudo, consegue transitar com naturalidade entre as linguagens do consumidor, da marca, da concorrência, da estratégia e das finanças?
Essas capacidades se tornam cada vez mais importantes à medida que profissionais de marketing avançam em direção à gestão geral. Um CMO não pode ser apenas o defensor mais eloquente do Marketing no comitê executivo. Um líder de negócios precisa tomar decisões difíceis para a empresa como um todo, inclusive decisões que, às vezes, desfavoreçam sua própria função.
No fim, o orçamento será aprovado, reduzido ou ampliado. Mas algo permanecerá na mente do CEO, do CFO e dos demais executivos: a impressão deixada pela pessoa que apresentou o argumento.
Era um profissional de marketing defendendo um orçamento?
Ou um verdadeiro líder de negócios recomendando onde a empresa deveria investir?
Toda discussão sobre orçamento responde às duas perguntas.
