Em 1976, o U.S. Office of Consumer Affairs [Escritório de Relações com o Consumidor do governo dos Estados Unidos] encomendou o que muitos consideram a primeira pesquisa nacional realizada com os consumidores. Quase 40 anos depois, em 2013, o levantamento National Customer Rage seguiu a mesma metodologia dessa pesquisa e descobriu que:
• aumentaram os consumidores que relatam enfrentar problemas com produtos ou serviços no ano anterior ao do levantamento: de 32% em 1976 para 50% em 2013;
• diminuíram os níveis de satisfação dos clientes que registram reclamações, ou seja, há evidências de que as empresas não têm conseguido oferecer soluções definitivas a esses clientes insatisfeitos.
De fato, em 2013, apenas 21% das pessoas que haviam registrado queixas disseram que seu problema foi resolvido no primeiro contato com a empresa; a maioria precisou de quatro ou mais contatos para chegar a um desfecho satisfatório. Muitas empresas nem conseguem entender o que dá errado em seus serviços de atendimento ao cliente, os SACs; outras se veem pressionadas pela busca de maior produtividade. O que os gestores podem fazer para aumentar o nível de satisfação dos clientes em situações de reclamação?
**CINCO MEDIDAS PRÁTICAS**
Em quase 40 anos de pesquisas, identificamos cinco áreas em que as organizações devem se concentrar para transformar esse quadro:
**1. Estimular os clientes insatisfeitos a reclamar (mas garanta estar preparado para resolver os problemas apontados).**
As primeiras pesquisas de satisfação de consumidores mostraram que o simples ato de reclamar já tinha um efeito positivo sobre os clientes e parecia ser suficiente para melhorar a lealdade à marca, independentemente do resultado final. No levantamento original de 1976, clientes com problemas que haviam reclamado, mas ficaram descontentes com a resposta da empresa, reportaram uma lealdade à marca nove pontos percentuais superior à dos clientes com problemas que não reclamaram. Essa conclusão levou muitas empresas a estimular as reclamações, com a expansão significativa dos programas corporativos criados para lidar com elas nas últimas décadas. No entanto, tudo indica que se tornou mais difícil manter a lealdade de clientes que reclamam.
Atualmente, situações em que as empresas não conseguem lidar com esse tipo de experiência levam à redução da lealdade à marca. Ou seja, quando a empresa não é capaz de resolver o problema que gerou a reclamação, a lealdade cai. Essa queda reflete a expectativa crescente que os consumidores hoje têm de que as organizações lidarão com as reclamações. Na década de 1970, quando muitas companhias faziam com que fosse difícil registrar uma queixa, o simples fato de reconhecer esse ato como legítimo era suficiente para superar as expectativas dos clientes. Agora o que se quer é que as empresas façam “a coisa certa”, que gerenciem os serviços ao consumidor sem falhas –mesmo terceirizados– e que levem em consideração cada um dos muitos aspectos envolvidos na experiência de consumo. Simplesmente contar com um departamento para acolher as reclamações ou fornecer um endereço de e-mail, sem dar sequência ao atendimento, com um encaminhamento de alta qualidade, pode fazer mais mal do que bem.
**2. Compreender que resultados seus investimentos em serviços ao cliente produzirão.**
Desde os anos 1970, as empresas têm investido bilhões de dólares para aprimorar suas práticas corporativas que dizem respeito ao atendimento das queixas dos clientes. A execução precária dessas práticas, entretanto, muitas vezes dilui o impacto positivo de tais investimentos. Por exemplo: implementar call centers em que os operadores não possuem a autonomia necessária para resolver as questões, em que os clientes esperam muito tempo para ser atendidos ou em que eles se veem diante de respostas automáticas do sistema raramente resulta no retorno desejado, ou seja, no aumento da satisfação. Nos Estados Unidos, somente 20% dos clientes que apresentaram reclamações ficaram satisfeitos com os resultados de sua experiência; em 1976, esse índice era de 23%. No levantamento de 2013, 56% dos clientes relataram que obtiveram “nada” em resposta a sua reclamação sobre produtos ou serviços (fossem compensações financeiras ou não). Esse baixo nível de satisfação é especialmente significativo diante do fato de que atualmente práticas precárias de resolução de queixas têm um efeito negativo sobre a lealdade à marca.
**3. Reconhecer que a tecnologia tem limites e que alguns clientes querem interagir com pessoas.**
Diante da explosão do e-commerce e das mídias sociais, as empresas muitas vezes partem do pressuposto de que as reclamações devem ser gerenciadas por sistemas online. De fato, a maioria das pessoas (66% em 2013) utiliza o telefone para registrar suas queixas. Apenas 6% dos que reclamam atualmente têm a internet como seu canal primordial. Esses dados sugerem que os sistemas de reclamação exclusivamente pela internet são insuficientes e que os consumidores frequentemente desejam opções mais pessoais, de contato com outras pessoas. Na verdade, a pesquisa indica que os canais de comunicação online podem ser usados de maneira mais eficaz, conduzindo os clientes até atendentes, em vez de serem apenas parte de uma solução totalmente automatizada. É claro que geralmente a realidade se mostra mais complexa, com diferentes tipos de consumidor que desejam ter acesso a diferentes tipos de canal para encaminhar seu problema, que também pode variar quanto a sua natureza.
**4. Lembrar que os clientes podem ser ainda mais influenciados pelo boca a boca online positivo do que pelo boca a boca negativo.**
Muitos executivos partem do pressuposto de que clientes insatisfeitos têm mais poder de voz do que os satisfeitos e que eles provocam mais danos do que os satisfeitos conseguem fazer o bem. O senso comum diz que clientes insatisfeitos vão contar suas experiências a um número maior de pessoas do que os satisfeitos. É claro que o potencial viral das mídias sociais aumentou a força desses comentários. No entanto, o Customer Rage de 2011 trouxe algumas surpresas.
Diferentemente da sabedoria popular, o levantamento mostrou que os comentários positivos nas redes sociais, de fato, têm muito maior influência sobre a decisão de outras pessoas do que os comentários negativos. Com uma diferença de 46% a 19%, potenciais compradores mencionaram posts positivos com mais frequência do que comentários negativos, quando perguntados sobre o que os influenciaria mais em suas futuras compras. Além disso, com uma diferença de 54% a 33%, os usuários de redes sociais tendiam mais a publicar informações sobre suas boas experiências do que sobre as situações ruins. Essas conclusões sugerem que as companhias devem estar tão interessadas em desenvolver canais em que os consumidores possam divulgar suas experiências positivas como elas estão em retirar comentários negativos da internet.
> **RESOLVEDORES DE PROBLEMAS + CONSULTORES DE TECNOLOGIA**
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> Embora todas as empresas tenham o atendimento ao cliente como desafio, as fabricantes de equipamentos tecnológicos tendem a tê-lo em dose redobrada. Essas organizações precisam atender a altas expectativas dos consumidores em várias áreas ao mesmo tempo: design, engenharia e até embalagem. Para isso, têm de pensar em duas categorias de profissionais para atuar nos serviços de atendimento ao cliente: os tradicionais “resolvedores de problemas”, que lidam com defeitos e equipamentos com peças faltando, e os “consultores de tecnologia”, capazes de instruir os consumidores sobre as técnicas mais apropriadas para o uso dos equipamentos. Essa separação deve contribuir para oferecer um serviço de mais alto nível. A Apple é um ótimo exemplo do que pode ser feito. A empresa se destaca por oferecer produtos atraentes e inovadores do ponto de vista tecnológico, mas também utiliza interfaces que permitem que muitos clientes utilizem os produtos sem precisar consultar os manuais. Quando um problema ocorre, os profissionais das lojas Apple providenciam orientação especializada, de maneira eficaz e que agrada aos clientes –e, importante, sem custo.
**5. Ter em mente que, para a maioria dos consumidores, a insatisfação vai além do dinheiro.**
Nas décadas de 1970 e 1980, o foco de muitas empresas era a contenção de custos, ou seja, manter o total gasto na resolução das reclamações dos clientes no menor nível possível. Embora isso tenha mudado, ainda hoje há, entre alguns executivos, a crença de que muitos clientes que reclamam estão na verdade de olho em ganhar algumas pequenas vantagens, como produtos ou serviços de graça. Será? Os resultados do levantamento vão em outro sentido:
• 26% dos respondentes queriam compensações financeiras pelo tempo que perderam, pela inconveniência ou pelo dano.
• 92% desejavam ser tratados com dignidade.
• 76% buscavam garantia de que o problema não se repetiria.
• 74% buscavam uma explicação.
• 72% esperavam um agradecimento pelo alerta sobre o problema.
• 63% queriam uma oportunidade de ser ouvidos.
• 62% esperavam um pedido de desculpas.
Descobriu-se que os clientes que reclamaram e receberam compensações não financeiras, juntamente com algum retorno em dinheiro, ficaram duas vezes mais satisfeitos com a atitude tomada para lidar com seu problema do que os que receberam somente o retorno em dinheiro. Essa conclusão sugere que apenas a solução financeira não é suficiente. Uma abordagem mais eficaz inclui uma combinação de ações, como contratar profissionais mais bem preparados para essa área, oferecer o treinamento adequado e lançar mão de habilidades como linguagem flexível (não de script), empatia e respostas que se adaptam ao reclamante.
> **BAIXA SATISFAÇÃO BRASILEIRA MOSTRADA EM PESQUISA SOBRE SACS É A PONTA DO ICEBERG**
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> O Zendesk Benchmark, criado em 2012 por uma fornecedora de plataformas de serviços ao cliente sediada nos EUA, compara trimestralmente a satisfação proporcionada pelos serviços de atendimento ao cliente (SACs) de 25 mil empresas em 140 países. Na edição do segundo trimestre de 2014, o ranking indicou que a satisfação mundial média é de 83%. Os países líderes, Nova Zelândia, Canadá e Noruega, registram índices de satisfação, respectivamente, de 93%, 92% e 92%. Os piores colocados, Colômbia, Turquia e Índia, mostram 71%, 68% e 58% de satisfação. O Brasil ocupa a 20ª posição do ranking, com um índice de satisfação de 83%, estando na média mundial, o que revela muito espaço de melhoria. No País, a relação entre clientes e empresas ainda requer muita mediação para que os problemas sejam resolvidos, seja de ONGs, de instituições governamentais, de sites de reclamações ou de jornais. Sinal disso é que recentemente foi criado o serviço público www.consumidor.gov.br, pela Secretaria Nacional do Consumidor, do Ministério da Justiça. Já se sabe, contudo, que empresas se esforçam mais no atendimento ao cliente, conforme o ranking elaborado pela revista Exame e pelo Instituto Ibero-Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC). Em 2014, ele aponta nos primeiros lugares American Express, Natura, O Boticário, Coca-Cola e o e-commerce Netshoes.
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> **SETORES**
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> O Zendesk Benchmark mostra ainda os índices de satisfação do cliente por setor de atividade. Serviços de tecnologia de informação e consultoria, educação e, surpreendentemente, governo e organizações sem fins lucrativos lideram a satisfação, respectivamente com 94%, 93% e 93%. Os setores de pior avaliação são viagens, hospedagem e turismo (82%), mídias sociais (78%) e entretenimento e games (75%).
**UMA ABORDAGEM DIFERENTE**
Hoje, os consumidores vivem a pressão do tempo muito mais do que gerações anteriores e têm de fazer sacrifícios pessoais para registrar uma reclamação. Ainda assim, muitas empresas ficam jogando o reclamante de um profissional para outro. O que seria correto fazer? Dar aos colaboradores da linha de frente do serviço ao cliente autonomia para oferecer soluções eficientes e definitivas para os problemas que motivam as queixas. A sensibilidade em relação ao tempo do cliente deve estar no centro da política sobre como lidar com as reclamações. Muitos clientes calculam o tempo de duas maneiras: o tempo que gastam ao telefone no contato com o call center e o tempo total que levam até a solução do problema. Ao estabelecerem seu processo, as empresas precisam buscar formas de reduzir esses dois prazos. Como o SAC pode conseguir fazer isso?
Em primeiro lugar, deve entender que não lida mais com consumidores individuais, em relações privadas; cada interação com um cliente deve ser tratada como se estivesse em uma página do Facebook ou em um vídeo do YouTube, dada a possibilidade de que detalhes do problema em questão venham a ser compartilhados na internet. Em outras palavras, a abordagem para lidar com clientes queixosos deve levar em conta o valor da resolução de problemas para uma comunidade de consumidores e sua capacidade de afetar compras futuras. Entre os desafios dessa mudança de mentalidade, dois saltam aos olhos:
(1) Deve haver orientações mais flexíveis para os profissionais do serviço ao cliente, em vez dos famosos scripts. (2) As empresas têm de oferecer seu melhor tratamento para todos os clientes, porque oferecer um serviço extraordinário para uns e não para outros é algo que não ficará em segredo por muito tempo, e o resultado será o “massacre”.
Nossas pesquisas mostram que os consumidores insatisfeitos perseguem principalmente cinco objetivos: buscar soluções rápidas e eficientes para problemas práticos; ser tratados de forma digna; ter sua queixa reconhecida como legítima; ter a oportunidade de serem ouvidos; e ter contato com um representante da empresa que tenha algum poder e mostre empatia em relação ao problema. Criar experiências que ofereçam esses benefícios emocionais pode ser poderoso.
