Os novos CEOs enfrentam desafios enormes quando começam a formar uma equipe de gestão e a definir uma direção estratégica no ambiente volátil da atualidade. Com o objetivo de oferecer alguma orientação a líderes que estão em fase de transição, isto é, que assumiram recentemente a condução de empresas, nós observamos as experiências de “CEOs excepcionais”. Assim denominamos aqueles que tiveram melhor desempenho segundo o conjunto de dados que reúne presidentes de empresas listadas no S&P 500 – o índice de ações de 500 empresas norte-americanas – entre 2004 e 2014.
Nós nos concentramos nos 5% melhores executivos de nossa amostra, aqueles cujas companhias apresentaram um incremento no retorno para o acionista de mais de 500% ao longo de sua permanência no cargo. Comparamos esse grupo tanto com nossa amostra completa como com um subconjunto de CEOs cujas empresas atingiram desempenho situado entre os 20% melhores (o primeiro quintil) do que os dos pares durante seus mandatos.
O grupo dos líderes excepcionais inclui alguns que conquistaram feitos notáveis em razão, em parte, de circunstâncias incomuns – por exemplo, conduziram a empresa por um processo de falência e, depois, fizeram-na voltar com sucesso a ser negociada no mercado de capitais. Também estão aqui CEOs que foram capazes de entregar os retornos mais altos por meio de reposicionamento estratégico e disciplina operacional ao longo de muitos anos, em condições econômicas e setoriais mais normais.
Em geral, os líderes mais destacados não tendiam nem mais nem menos a ser encontrados em setores particulares, a liderar companhias cujo tamanho diferisse do mix geral do S&P 500 ou a atuar em empresas de desempenho especialmente alto ou baixo. Selecionamos, então, três lições que surgiram do escrutínio minucioso desses executivos extraordinários.
**1. A VANTAGEM DE SER FORASTEIRO**
Em uma primeira investigação, descobrimos que, em geral, os CEOs que são contratados no mercado tendem a explorar mais vantagens estratégicas do que aqueles que fizeram carreira dentro da empresa.
A pesquisa com os líderes excepcionais confirmou o achado: os CEOs de maior destaque eram os contratados no mercado, em uma proporção de duas vezes mais na comparação com o CEO médio de nosso conjunto de dados [_veja quadro abaixo_]. Da mesma forma, no paralelo com os executivos de desempenho 20% melhor, aqueles de mais destaque eram uma vez e meia mais encontrados no mercado, fora da companhia, em vez de virem de promoções internas.
Ainda assim, 55% dos executivos de desempenho superior haviam sido promovidos de cargo. Ficou evidente que eles se movimentavam de maneira agressiva e conquistavam resultados fora do comum. Isso, com frequência, requereu cultivar a perspectiva de forasteiro para desafiar a cultura da empresa com mais objetividade e superar a inércia organizacional que pode limitar a ação de um profissional prata da casa.
**FATOS E NÚMEROS DOS CEOS EXCEPCIONAIS**
A pesquisa McKinsey foi realizada com uma amostra de 599 CEOs e 22 deles foram considerados excepcionais por entregarem um retorno para o acionista 500% maior que o da média de seu setor ao longo de seu mandato.
**COMO LÍDERES FUNCIONAIS SE TORNAM CEOS**
Menos de 15% dos CEOs que examinamos durante mais de um ano chegaram a seu posto depois de serem diretores de finanças (CFOs), de estratégia, de tecnologia da informação (TI) ou de marketing. Quase todos os demais haviam sido presidentes de outras empresas, líderes de divisões operacionais ou diretores de operações. Por que isso acontece?
A visão dos consultores da McKinsey é que o líder funcional tem mais chance de ser CEO quando sua expertise é fundamental para os desafios que a companhia enfrenta no momento. Por exemplo, se a organização está no meio de uma transformação digital, ela tende a se beneficiar se seu ex-diretor de tecnologia estiver no comando.
Os “CEOs funcionais”, como a consultoria os chama, sofrem de uma relativa falta de experiência operacional e, por isso, têm desafios comuns.
Foi para compreender esses desafios dos CEOs funcionais (e também suas oportunidades) que a McKinsey examinou especificamente os ex-CFOs em sua amostra de CEOs – os executivos financeiros representam dois terços dos CEOs funcionais. Do exame emergiram um grande desafio e uma grande oportunidade.
**O DESAFIO:** ampliar a base da liderança
A falta de ampla experiência de gestão é um desafio para todos os executivos de origem funcional. Muitos dos CFOs que se tornaram presidentes compensaram essa dificuldade investindo seu tempo em funções não financeiras. Por exemplo, assumiram papéis em estratégia ou tomaram parte em conselhos de administração de outras empresas.
Mais de 90% dos CFOs que se tornaram CEOs em nossa amostra foram promovidos ao cargo, e não recrutados no mercado. Isso significa que o profundo conhecimento da personalidade das pessoas e da cultura corporativa pode ajudar o novo líder a motivar funcionários, enquanto articula uma visão para a companhia. No entanto, a condição de membro da casa costuma exigir uma revisão das relações com colegas gestores da mesma empresa, alguns deles talvez rejeitados como CEOs.
**A OPORTUNIDADE:** fazer aparecerem pontos fortes relativos à antiga função
Os CFOs tendem a ser melhores que outros diretores no desenvolvimento de estratégias detalhadas e na compreensão profunda das bases de valor da companhia, bem como na capacidade de comunicar isso aos investidores. (Outros CEOs funcionais serão melhores em outros aspectos.) Sua ampla experiência em orçamento e previsão leva à capacidade de fazer análises objetivas. Antigos CFOs tendiam duas vezes mais a conduzir revisões estratégicas nos primeiros dois anos na função de CEO do que o CEO médio. A distribuição eficaz de recursos requer do CEO visão precisa da atratividade das várias linhas de negócios e clientes – e do que pode distorcer a realocação. A experiência de CFO é uma vantagem na hora de planejar essa distribuição. A ascensão dos modelos de negócio digitais baseados em análises de dados também são um ponto a ser explorado por ex-CFOs.
**2. AÇÕES ESTRATÉGICAS**
Os achados da pesquisa oferecem insights adicionais sobre como os CEOs adquirem uma visão clara para agir. Na amostra vista como um todo, os executivos que ingressaram em companhias de baixo desempenho conquistaram os maiores benefícios ao conduzirem revisões estratégicas.
Os CEOs excepcionais não atuavam, em escala considerável, em empresas que enfrentavam dificuldades, mas tinham probabilidade significativamente maior (cerca de 60%) de conduzir uma revisão estratégica nos primeiros dois anos no cargo, quando comparados com o CEO médio da amostra.
Com base na visão sobre o passado da companhia e a potencial performance, esse grupo de elite mostrou-se mais ousado do que outros líderes do primeiro quintil, ultrapassando-os em muito no número médio de ações estratégicas realizadas no primeiro ano.
Mudar a direção estratégica requer, tipicamente, a liberação de recursos, não raro com o corte de custos em setores menos prioritários da companhia. Enquanto programas de redução de custos são, de acordo com nossas pesquisas iniciais, movimentos que não trazem arrependimentos para qualquer CEO, aqueles mais tarde considerados excepcionais em nosso levantamento apresentaram probabilidade significativamente maior de lançar tais iniciativas do que o CEO médio. Dessa maneira, esses executivos são capazes de conquistar impulso estratégico.
**3. EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL**
Em nossa pesquisa sobre os CEOs como um todo, o redesenho da organização pareceu ser um aspecto crítico do kit de ferramentas do profissional de alto desempenho, e a reorganização da gestão era especialmente importante para os líderes que assumiam empresas com baixos resultados.
Nossa amostra de executivos excepcionais, contudo, era menos inclinada do que o CEO médio a levar adiante essa mudança organizacional ou na equipe de gestão nos primeiros dois anos no cargo. Esse ponto é explicado pelo jogo estratégico em que se encontram, pois eles talvez tenham herdado empresas de alto desempenho (as quais podem ser prejudicadas por reorganizações). Talvez seja uma questão de prioridades também, uma vez que há um número limitado de mudanças que as companhias e pessoas podem absorver em um intervalo de tempo curto.
De fato, considerando que o grupo dos extraordinários continha uma proporção acima da média de CEOs vindos de fora da empresa e que deram início a revisões estratégicas importantes, os dados podem refletir iniciativas em cadeia, com mudanças estruturais seguindo mudanças estratégicas.
Por definição, nem todos os líderes serão excepcionais. No entanto, para qualquer CEO iniciando uma fase de transição, há muito a aprender com os melhores. Adotar um olhar de forasteiro gerará percepções sem vieses, necessárias para que levem adiante ações de ruptura. De maneira similar, investir em uma revisão de estratégia robusta fornecerá uma perspectiva mais segura para definir a direção estratégica.
Um embasamento no contexto organizacional, ao mesmo tempo, ajudará a calibrar a velocidade e o escopo das mudanças. Os CEOs excepcionais de nossa amostra fizeram tudo isso no mais alto nível, definindo um benchmark para cada executivo que aspire a uma estreia bem-sucedida no comando.
