Há pouco mais de oito meses, fiz uma cirurgia de prótese total de quadril. Não vou usar este espaço para falar de recuperação ortopédica. Vou usar para falar de algo que qualquer líder reconhece na hora: o custo de decidir sem ouvir quem está mais perto do problema.
Durante a internação, toda vez que eu relatava dor 10 – a nota máxima da escala usada em qualquer hospital do mundo – recebia de volta a mesma frase: “mas você parece bem, não pode ser dor 10. Geralmente pessoas nesse estágio estão aos berros”. A primeira linha de analgesia oferecida era um remédio leve, mesmo depois de uma cirurgia reconhecidamente dolorosa. Quando eu pedia algo mais forte, o pedido era recebido com desconfiança – o mesmo olhar que qualquer gestor já viu em uma sala de reunião quando alguém pede recurso, orçamento ou tempo além do “padrão esperado” e é lido como estar exagerando.
Minha resposta virou quase um refrão: “tenho dor crônica, mas posso gritar se quiser.” Não gritava porque depois de décadas convivendo com dor diariamente, me ensinaram regulação emocional e a conviver – não porque a dor fosse menor. Só que a equipe estava lendo comportamento, não ouvindo meu relato. E aqui está a lição que interessa a qualquer liderança, dentro ou fora de um hospital: o sinal mais confiável quase nunca é o mais visível.
O erro que toda organização comete
Empresas – assim como hospitais – constroem seus protocolos a partir de um perfil médio. Funciona bem para a maioria e falha silenciosamente para quem está fora da curva: a pessoa com deficiência, o colaborador neurodivergente, o profissional com uma condição crônica ou deficiência invisível, que aprendeu a não demonstrar o que sente porque, cedo na vida, aprendeu que ao demonstrar, e pedir ajuda muitas vezes, tem custo ou gera um estigma.
Isso, ao meu ver, não é um problema de recursos humanos. É um problema de decisão. Uma liderança que só confia no que consegue observar diretamente – e desconfia do relato de quem vive a situação – está, estruturalmente, tomando decisões com menos informação do que poderia ter. Na minha recuperação, os poucos profissionais que acertaram comigo não foram os mais experientes em geral, mas os que já haviam trabalhado de perto, na prática, com pacientes com a mesma deficiência que possuo, a paralisia cerebral – e por isso sabiam que protocolo padrão, aplicado sem ajuste a um corpo fora da curva mediana, não é neutro: agrava o problema que deveria resolver.
Substitua agora “protocolo clínico” por “processo de avaliação de desempenho”, “política de home office” ou “critérios de promoção” e a lógica se repete integralmente dentro de qualquer empresa.
Autonomia não é um conceito de RH, é uma competência de gestão
Boa parte do discurso corporativo sobre inclusão trata autonomia como protagonismo; um valor declarado – algo que está no código de conduta e na cultura. Na prática, autonomia e o protagonismo, são testados exatamente nos momentos em que confiar no relato de alguém custa mais do que confiar na própria leitura visual da situação. Foi o que descrevi, em outro contexto, em artigo que escrevi para esta própria HSM Management usando o esporte paralímpico como metáfora: reconhecer publicamente a superação de um atleta com deficiência e, ao mesmo tempo, não abrir espaço real de decisão para profissionais com deficiência dentro da sua empresa é uma contradição que ainda não resolvemos. Admiração não é o mesmo que confiança, e tão pouco paga boletos.
A pesquisadora Amy Edmondson, de Harvard, batizou de segurança psicológica a condição que permite que um colaborador diga “isto não está funcionando para mim” sem temer julgamento. O que vivi no hospital é a versão extrema – e literal – dessa mesma falha: um ambiente onde relatar a própria experiência gera desconfiança em vez de ação.
O que fazer com isso, na prática?
Deixo aqui mudanças, todas replicáveis a partir da próxima segunda-feira:
Trate relato como dado, não como opinião. Quando um colaborador diz que um processo não está funcionando para ele, a primeira resposta não deveria ser avaliar se ele “parece” estar certo, mas registrar o dado e investigar.
Desconfie de protocolos aplicados sem exceção. Um processo que nunca é ajustado não está sendo justo – está sendo aplicado de forma quadrada e dura a quem não se encaixa no perfil para o qual foi desenhado.
Coloque quem vive a barreira na sala onde a decisão é tomada. Não depois, para validar pois custa mais caro arrumar. Antes, para desenhar. É o princípio que sustenta minha atuação à frente do capítulo brasileiro da Global Business and Disability Network, rede vinculada à OIT: nada sobre nós, sem nós – inclusive, e principalmente, nas decisões de negócio.
Nenhuma empresa vai eliminar completamente o problema de decidir com informação incompleta. Mas toda empresa pode decidir ouvir melhor quem está tentando lhe dizer algo que ela ainda não sabe enxergar.
