Existe uma crença comum no mundo corporativo de que empresas fracassam por grandes erros, como uma aquisição mal executada, um investimento equivocado, uma aposta tecnológica que não deu certo ou uma decisão estratégica desastrosa.
É fato que erros podem gerar prejuízos significativos. Mas, na maioria das vezes, não são eles que levam organizações ao declínio. Na verdade, empresas raramente quebram por uma única decisão errada, elas quebram pela repetição de decisões que já não fazem mais sentido para um contexto que mudou.
Acredito que o verdadeiro risco não está no erro, está na insistência. A história dos negócios mostra que organizações costumam sobreviver a equívocos pontuais. O que elas dificilmente conseguem superar é a incapacidade de abandonar modelos que um dia foram bem-sucedidos, mas deixaram de responder às novas demandas do mercado (que muda cada vez mais rápido). O problema é que o sucesso do passado costuma ser um dos maiores obstáculos para a reinvenção do futuro.
O que vivemos hoje é o chamado paradoxo da competência, pois quando uma empresa encontra uma fórmula eficiente de gerar receita, atender clientes e crescer de forma consistente, ela naturalmente cria processos, estruturas, métricas e culturas voltadas para proteger esse modelo. E tudo isso faz sentido, afinal, foi ele que trouxe os resultados.
Mas existe um efeito colateral pouco discutido: quanto mais eficiente uma organização se torna em determinado modelo, mais difícil pode ser questioná-lo. É onde a competência passa a gerar rigidez e ela, por sua vez, se transforma em vulnerabilidade em mercados cada vez mais dinâmicos.
Não por acaso, diversas empresas líderes em seus setores perderam relevância não porque desconheciam as mudanças que estavam acontecendo, mas porque tinham dificuldade em abandonar práticas que ainda funcionavam razoavelmente bem no presente (temos o caso emblemático da Kodak, por exemplo). Precisamos entender que a disrupção raramente é invisível, na maioria dos casos, ela é ignorada.
A questão é que a velocidade das transformações econômicas e tecnológicas tem ampliado esse desafio. Segundo a mais recente pesquisa global da PwC com mais de 4.400 CEOs em 95 países, 42% dos líderes afirmam que suas empresas já passaram a competir em novos setores nos últimos cinco anos, evidenciando um movimento crescente de reinvenção e reconfiguração de mercados. Empresas que avançam mais rapidamente nessa reinvenção apresentam desempenho superior aos seus pares.
O dado revela algo importante: a competição deixou de acontecer apenas entre empresas do mesmo segmento. Hoje, modelos de negócio competem com modelos de negócio e muitas vezes o concorrente mais perigoso não é aquele que faz melhor o que você faz, é justamente aquele que resolveu o problema do cliente de uma maneira completamente diferente. Nesse contexto, insistir em fórmulas consolidadas pode ser mais arriscado do que experimentar novas abordagens.
Podemos dizer, então, que há um custo invisível da permanência em processos antigos. Quando se fala em transformação, costuma-se discutir o custo da mudança com novas tecnologias, investimentos e processos. Mas poucas organizações calculam o custo da permanência. As perguntas que os CEOs mais atentos têm feito são:
Quanto custa continuar operando da mesma forma enquanto o mercado evolui?
Quanto custa manter estruturas desenhadas para um ambiente que já não existe?
Quanto custa preservar fontes de receita que gradualmente perdem relevância?
Esse é um risco silencioso porque raramente aparece de forma abrupta. No mundo dos negócios ele surge em pequenas perdas de competitividade, em clientes que deixam de enxergar diferenciação, nos talentos que buscam ambientes mais inovadores e em margens que se comprimem pouco a pouco.
Até que chega um dia que a empresa descobre que o problema não era operacional: era estrutural.
Por fim, o maior risco para os líderes atuais é que atuar em um cenário de transformações aceleradas exige coragem para questionar premissas que antes pareciam inquestionáveis.
Isso inclui rever estratégias vencedoras, repensar modelos de receita, desafiar processos consolidados e, principalmente, reconhecer que a experiência acumulada, embora valiosa, não pode se transformar em apego.
Nunca se esqueça que o mercado não premia quem protege o passado. Ele dá os louros para quem consegue construir relevância para o futuro. No fim, as empresas que desaparecem raramente são vítimas de um único erro fatal, elas se tornam vítimas de algo muito mais comum e perigoso: a insistência em continuar fazendo sentido para um mundo que já mudou.
