Todo início de ano traz aquele ritual quase automático: rever metas, ajustar planos, definir indicadores. Em muitos casos, temos observado que os números nas planilhas mudam, mas a lógica por trás da construção deles continua a mesma. Que tal aproveitar este momento para repensar a forma como mede resultados, usando indicadores não apenas como avaliação do que aconteceu no passado, mas como um sistema vivo de aprendizado estratégico e ajuste contínuo?

Vou começar falando sobre uma métrica fora do mundo corporativo. Recentemente fiz um exame de densitometria óssea de corpo inteiro. Durante anos, acompanhei minha saúde a partir de um indicador simples: peso. Ele subia ou descia e, a partir disso, eu ajustava minha alimentação e atividade física. Mas este exame me trouxe outra perspectiva, pois analisou em detalhes a minha composição corporal, medindo de forma precisa a massa muscular, massa magra, gordura, distribuição corporal. Meu peso praticamente não havia mudado, mas a história era completamente diferente. E a minha conversa e abordagem com o nutrólogo deixou de ser sobre “quanto eu peso” e passou a ser sobre “do que esse peso é composto”. Ou seja, a mudança de indicador mudou a minha estratégia para saudabilidade.

Algo parecido vem acontecendo no mercado de startups. Durante mais de uma década, especialmente em ambientes de capital abundante, a métrica mais valorizada foi crescimento de receita. Crescer rápido, ganhar mercado, escalar. Muitas empresas foram avaliadas por múltiplos de faturamento, mesmo operando com prejuízos relevantes. Assim nasceram diversos e enormes unicórnios. Mas esse modelo começou a ser questionado quando o custo do capital aumentou, as taxas de juros subiram e os investidores passaram a exigir sustentabilidade financeira. Um caso recente que ilustra bem a mudança de foco de crescimento de receita pura para uma valorização que considera lucratividade e sustentabilidade é o IPO da Hinge Health em 2025. A empresa estreou na Bolsa de Nova York com um valuation 52% abaixo do que registrado na Série E em 2021, mas com destaque por ter se tornado lucrativa antes da abertura de capital. Esse é um sinal claro de que tanto investidores quanto o mercado público estão recompensando startups que demonstram capacidade de gerar lucro e caixa e não apenas receita rápida.

Essa mudança também se refletiu na forma como empresas se comunicam com o mercado. O modelo de report trimestral, consolidado a partir das exigências regulatórias de mercados como o norte-americano (SEC) e amplamente adotado por bolsas ao redor do mundo, sempre teve como objetivo dar transparência e previsibilidade aos investidores. Recentemente, ele passou a ser questionado por CEOs e conselhos de várias empresas. Líderes como Jamie Dimon, do JPMorgan e gestores de fundos de longo prazo vêm apontando que o foco excessivo no trimestre pode induzir decisões táticas de curto prazo, em detrimento de investimentos estruturantes (parece óbvio). De acordo com Dimon, “o problema maior não era apenas o relatório trimestral, mas a previsão, onde os CEOs ficam pressionados em ter que atingir as metas (os lucros) e começam a fazer coisas estúpidas para atingir as metas.”

Qualquer semelhança com a realidade corporativa por aqui, não é mera coincidência. Ainda assim, o report trimestral permanece como referência central para o mercado, amplificando reações imediatas nas bolsas diante de resultados abaixo ou acima do esperado, mesmo quando a estratégia de longo prazo não se altera. Em comunicados para investidores, as empressas passaram a além de reportar números, ter que também explicar em detalhes as narrativas, escolhas e consistência na alocação de recursos ao longo do tempo, muitas vezes quando ainda estão no meio do processo de definição dos detalhes quando o trimestre termina. E, mesmo para quem não tem capital aberto, esta mesma lógica se aplica entre afiliadas e matrizes, entre escritórios regionais e globais, e em todas as cadeias hierárquicas de uma empresa.

Nesse contexto, a distinção entre “leading KPIS” e “lagging KPIS” também ganha relevância. Quando o mercado pressiona por resultados frequentes, cresce o risco de se olhar apenas para indicadores finais (“lagging”), que são aqueles que confirmam o que já aconteceu: lucro, receita, EBITDA, participação de mercado. Apesar de serem importantes, eles chegam depois. E é justamente em cenários de maior volatilidade e mudanças (que passa a ser a realidade contínua do mercado) que os indicadores preditivos se tornam importantes, pois ajudam a ajustar a rota antes que o impacto apareça nos resultados consolidados (que chegam sempre atrasados). Os “Leading KPIs” ajudam a apontar tendências sobre o que ainda irá acontecer. São métricas como “churn” (perda de clientes no período), engajamento de clientes, ciclo de vendas, qualidade do pipeline, produtividade dos times, etc. São indicadores mais difíceis de definir e acompanhar, mas que permitem ajustes antes que o resultado final apareça.

E você, já incorporou este tipo de métricas, não apenas para acompanhamento dos resultados mas também nos incentivos de remuneração dos seus times? Afinal, métricas não são neutras. Elas direcionam comportamento, investimento de tempo e tomada de decisão. Quando mudamos as métricas, na prática, estamos revisando prioridades.

Analisando como o mercado tem revisado suas métricas e narrativas, fica ainda mais clara a necessidade de ambidestria nos negócios. Da construção de uma estratégia e um modelo de gestão que sustente a performance do presente enquanto se habilita a adaptabilidade e clareza de visão para o futuro. Onde o planejamento estratégico deixa de ser um exercício estático e passa a ser um processo vivo, alimentado por indicadores que provoquem e permitam testar hipóteses, corrigir desvios e aprender rápido. E quando líderes conseguem combinar métricas de curto prazo com sinais antecipadores e criam organizações mais resilientes, capazes de responder às pressões imediatas e futuras sem comprometer os resultados fazendo “coisas estúpidas”.