Os mares nunca estiveram tão revoltos como nos últimos três anos. O choque com a chegada de uma pandemia em 2020 e a aceleração digital decorrente, a manutenção da covid-19 entre nós por mais tempo do que podíamos imaginar e a crise político-econômico-financeira fragilizando as pessoas e, no meio disso tudo, a nova conversa sobre priorizar a experiência total, a de clientes e funcionários sobretudo.
Como não ficar em dúvida sobre focar ou não experiência total neste momento? “Afinal, precisa ser um novo jeito de pensar em cima do que já faz. Significa passar a executar a operação da empresa com o olhar do cliente e, por tabela, do funcionário”, afirma Cláudia Vale, fundadora e CEO da FLWOW!.
Se já tivesse o mindset de total experience (TX), a empresa entenderia que, principalmente num período de crise, a empresa não pode perder a oportunidade de entregar boas experiências a seus principais públicos. “Esse é o principal conceito que elas têm que entender num cenário crítico, quando diminui o número de interações que o cliente tem, pela perda do poder aquisitivo. Na retomada da economia, a memória de experiência positiva vai estar na cabeça daquele cliente”, explica Vale, que também é professora de cultura centrada no cliente para o MBA de Digital Business da FIAP.
As empresas do Brasil que, nos últimos três anos, aproveitaram para repensar o que faziam pelos seus clientes e funcionários estão em um cenário mais positivo do que as que pisaram no freio, diz Vale. Isso fica bem claro no lado da customer experience (CX). Segundo o estudo CX Trends 2022, da Zendesk, 71% dos brasileiros têm a expectativa que o atendimento das empresas melhorou (globalmente esse percentual foi de 60%) e 75% afirmaram que deixariam uma marca depois de uma experiência negativa (61% no mundo). “O brasileiro, assim como o latino-americano, é mais seletivo, mais exigente do ponto de vista de expectativa de qualidade de atendimento. Em quase todos os quesitos os números de Brasil e América Latina são sempre mais rigorosos do que no resto do mundo”, destaca Walter Hildebrandi, CTO da Zendesk Latam.
A pesquisa “State of commerce”, feita pela Salesforce no Brasil, vai na mesma linha: por ela, cerca de 90% dos brasileiros consideram a experiência de relacionamento com uma marca tão ou mais importante do que o produto ou serviço. Os consumidores brasileiros já “têm levado em consideração a jornada completa em vez de apenas o produto, inclusive”, completa Lucimary Henrique, vice-presidente regional da Salesforce.
Como as empresas brasileiras vêm lidando com experiência total? A maioria tem priorizado canais digitais cada vez mais automatizados e intuitivos – até para obter mais dados, e estratégias mais robustas de pós-venda. “Essas são as empresas que já entenderam (mais rapidamente) o valor da fidelização, satisfação alta e da recomendação para suas empresas”, afirma a VP da Salesforce, que se refere sobretudo à experiência do cliente, mas que pode ser estendido à experiência do funcionário.
Mas serão suficientes esses caminhos? Provavelmente não; é apenas o começo. Automatizar processos pode “sair pela culatra” sem o entendimento do cliente e a consulta a ele, observa Mateus Pestana, cofundador e CEO da SenseData. “Deve-se ser proativo com o uso de dados para entender o cliente e lhe proporcionar uma jornada fluida.”
## Três pilares e oito desafios
Como desenhar e aplicar estratégias de TX? Sem dúvida, tudo começa por entender que não basta se esforçar em oferecer uma boa employee experience, buscando entender cada trabalhador de maneira individual quanto a suas preferências e grupos, nem tampouco fazer tudo para criar uma boa experiência de cliente, como escreveu Guilherme Duarte, da Capgemini, em artigo da revista nº 156 a respeito de centrar em pessoas. “Olhemos para as pessoas e entendamos como cada uma delas vive a experiência com a organização a partir de seu próprio prisma”, convocou ele. Além disso, é claro, precisam ser bem conhecidos os pilares e os desafios envolvidos.
O que o cliente quer
A resposta curta, segundo Luciana Florêncio, da ESPM-SP, engloba quatro coisas: qualidade percebida, informação, amparo, atendimento personalizado – humano e rápido conforme as circunstâncias pedirem. Mas também é importante o que os clientes não querem. Eles não querem mais aquela venda top-down, com a empresa quase empurrando seu produto ou serviço, algo que muitas empresas ainda teimam em fazer. A chegada da rede social virou o jogo a favor do consumidor. Empresas que “escondem” ou restringem seus canais de atendimento agora são penalizadas ao fazê-lo, por exemplo, como comenta Florêncio.
A recomendação que a Salesforce faz de pilares de CX é abrangente o suficiente para TX. São três esses pilares:
– (1) o do esforço, sendo a meta diminuir o esforço da pessoa durante o processo de interação com a marca;
– (2) o emocional, desenvolvendo um vínculo emocional entre a pessoa e a empresa – “fazer com que a pessoa se sinta ouvida, colocá-la em primeiro lugar e lhe entregar uma experiência personalizada”; e
– (3) o do sucesso, ou seja, “pensar em fazer de tudo para que a pessoa tenha seus objetivos atingidos durante a interação com a marca”.
Os desafios, por sua vez, são vários:
__1. Entender a relação estreita entre CX e EX.__ “O limite da experiência do cliente é onde está a experiência do colaborador”, diz Hildebrandi. Significa que de nada adianta desenhar uma excelente experiência para o consumidor se, nos bastidores da companhia, as pessoas estão desmotivadas ou sem suas necessidades atendidas. “Se a relação do funcionário com a empresa está desgastada, como essa pessoa vai entregar para o consumidor uma grande experiência?”, questiona. Para ele, deve-se trabalhar a experiência do colaborador com a mesma seriedade que atua com a experiência do cliente.
__2. Conhecer exatamente o que trabalhar a centralidade do cliente implica dentro da empresa.__ Muitas empresas acham que fazer CX é simplesmente mudar a experiência que o cliente tem lá na ponta. “Isso por si só não é sustentável, porque temos vários temas que precisam ser trabalhados na experiência do cliente dentro de uma empresa”, diz Cláudia Vale. Um deles consiste na cultura organizacional; outro é o desenho de estratégia, para saber qual será a experiência que será entregue para o cliente, antes mesmo de começar a fazer as inovações de experiência. Ela também inclui o que ela chama de modelo operacional de voz de cliente. “É coletar a voz do que o seu cliente pensa sobre sua marca, levar isso para dentro da empresa, retroalimentar a empresa e mudar o que precisa mudar. Isso tem de ser contínuo.” Além disso, precisa fazer governança e trabalhar com métricas para saber se está entregando ou não o que se propõe.
__3. Fazer um trabalho de mudança de mentalidade da empresa.__ “Essa é a que fará o restante das mudanças”, garante a CEO da FLWOW!. Por exemplo, há empresas que alegam que o cliente é da área comercial. Nessas, todas as demais áreas não vão olhar para o cliente, tornando impossível o customer centric. Para o mindset de CX permear toda a companhia, é preciso ver a estrutura corporativa. Por exemplo, uma empresa estruturada por produto, só que o mesmo cliente compra mais do que um de seus produtos. Nessa estrutura, como fica a visão única do cliente, para trabalhar a tal centralidade? “Não tem como”, diz a especialista, alegando que já há empresas trocando a estrutura por produto por outra dividida por mercado de atuação. “Fica muito difícil um discurso maravilhoso para olhar para o cliente, mas quando olha dentro de casa está tudo fragmentado.” Ainda na mentalidade, entram as metas da alta liderança, de acordo com Vale. “Se essas metas não têm o olhar do cliente, o dia a dia da operação também não vai ter esse olhar. CX bom é CX na operação da empresa, da alta liderança ao chão de fábrica, para que cada um repense o que faz mas pela perspectiva do cliente.”
O life-centric e o HX
O ciclo dos próximos 30 anos visa a pessoa e tudo que há a seu redor
Depois do período product-centric nas décadas de 1960 a 1980, veio na sequência a visão consumer-centric até a década de 2010, na opinião de Eco Moliterno, CCO da Accenture Song. “Agora, para esse próximo ciclo de 30 anos iniciado em 2020, precisamos evoluir para um novo modelo que leve em consideração não só o consumidor em si, mas a pessoas e tudo o que existe ao redor delas, o que chamamos de life-centric.”
O esforço atual das marcas, então, é para serem cada vez mais relevantes na vida das pessoas. “A chave para isso é ter um entendimento ainda mais holístico das pessoas, justamente levando em conta todos os fatores ao redor deles. E a recomendação, nesse caso, é fazer com que o propósito das marcas passe a ser, em vez da consequência final das suas estratégias, a premissa inicial de suas ações”, diz Moliterno. Ele explica que, diante da importância do ESG (sigla em inglês que designa responsabilidades ambientais, sociais e de governança), as pessoas tendem a preferir marcas que colocam “as causas sociais, ambientais, governamentais etc. como ponto de partida e não só como ponto de chegada”.
O resultado? Para Moliterno, serão empresas que criam vínculos mais fortes com quem faz parte do seu ecossistema. “Mais do que engajar uma audiência, o objetivo agora é engajar uma comunidade – e a relação entre ‘pessoas físicas’ e ‘pessoas corporativas’ tende a se tornar simplesmente uma relação entre pessoas.” Nesta nova era, a personalização evolui para a humanização durante toda a jornada. “Assim, CX ( EX, acrescente-se) tende a se transformar, aos poucos, em HX, ou experiência humana – na qual o ‘como’ vale menos do que o ‘porquê’”, avisa Moliterno. A experiência humana e a experiência total podem ser sinônimos.
__4. Envolver toda a organização em CX (e em EX).__ Para Hildebrandi, CX tem que vir de cima para baixo, partindo da alta direção da empresa para então cascatear para todos os níveis hierárquicos, com cada pessoa entendendo qual a sua colaboração dentro da jornada do cliente. “Se toda a base da pirâmide não tiver esse mindset – de entender qual a sua parte, porque faz o que faz, a importância do seu papel –, a experiência do cliente será afetada.” EX ajuda os colaboradores entender o CX? Tudo indica que sim – trate os outros como gostaria de ser tratado, afinal.
__5. Não confundir digitalização da operação com criação de experiência digital.__ Para Vale, digitalizar uma operação não necessariamente vai garantir a entrega de uma boa experiência para o cliente. Se algo na operação é ineficiente, ao ser digitalizada não haverá impacto positivo na experiência digital do cliente. “Criar uma experiência digital é primeiro se colocar no lugar do cliente, entender como ele utiliza o serviço, onde está tendo esforço. Aí, coloca uma tecnologia naquilo para poder entregar uma boa experiência, mais fluida, rápida e de menor esforço. Esse olhar vejo como crucial já que todas as empresas estão passando por digitalização.”
__6. Ter todos os dados integrados e acessíveis.__ Algo que bate de frente com a expectativa do consumidor é quanto à continuidade do atendimento – ninguém gosta de ficar repetindo o que falou no contato anterior –, independentemente de quais canais ele utilizou. O problema é que muitas empresas têm operações de atendimento de cada canal de relacionamento de maneira separada, fragmentada. É um legado da proliferação desses canais de contato, que começou pelo telefone, expandindo para e-mail, SMS, mídias sociais, WhatsApp etc. Segundo Hildebrandi, a cada novo canal, a empresa montava uma estrutura – de tecnologia, processos e pessoas. “O desafio das empresas é como trazer todas as informações para um lugar, ter a tal visão 360°, para ser mais efetivo, entregar resposta mais rápida”, como afirma o CTO da Zendesk. *{O desafio dos dados, crucial, é mais detalhado no artigo “[A relação íntima entre dados e experiências](https://www.revistahsm.com.br/post/a-relacao-intima-entre-dados-e-experiencias)”.}*
__7. Valorizar (mesmo) o atendimento.__ As empresas precisam entender que o atendimento não é um custo. “O grande desafio é mudar esse mindset para que o atendimento seja visto como centro de receita. Se presto um bom atendimento, resolvo de forma eficaz, personalizada no primeiro contato, o cliente fica satisfeito, vê que está sendo bem tratado, passa a admirar mais a marca, a comprar mais”, explica Hildebrandi. Por isso, elas precisam ser bem treinadas e ter acesso às informações, de forma organizada e unificada, para serem ágeis na resolução das demandas, o que vai melhorar a experiência do cliente.
__8. Medir a efetividade da estratégia de CX.__ Qual resultado a empresa vai ter ao investir em customer experience? Hildebrandi diz que o retorno pode ser (1) aumentar a aquisição de novos clientes, ou seja, cria-se uma boa experiência e conquista-se novos clientes; (2) reter os clientes atuais, que passam a comprar mais; e (3) ganhar eficiência para a empresa, porque, no lugar de o consumidor ligar várias vezes, ele vai ligar uma só e terá uma resolução em cinco minutos. “O CX tem de ser medido nessas três dimensões.”
Segundo estudo da Standard & Poor’s, junto às 500 maiores empresas do mundo, aquelas boas em CX apresentavam evolução nas suas ações maior do que as com nível mais baixo de CX. “Isso deixa claro que, pelo retorno financeiro, que é bem tangível, quanto é relevante investir na experiência do consumidor”, conta Hildebrandi.
Além disso, hoje já existem modelos de valuation de empresas baseados em modelos ligados a CX. “Da tradicional avaliação de Ebtida, ativos, passivos, tais modelos passam também a considerar aquisição de novos clientes, de retenção dos mesmos, de ticket médio, e com base nisso chegam a quanto a empresa vale”, explica o executivo da Zendesk. É metrificar ou tangibilizar com um link entre CX e resultado.
O que o funcionário quer
A resposta curta, nesse caso, é uma empresa com proposta de valor ao funcionário (EVP, na sigla em inglês) ou cultura que combine com suas expectativas e seus valores. O conceito de marca empregadora, surgido nos anos 1990, está evoluindo porque os profissionais estão evoluindo, inclusive. Os funcionários – atuais e potenciais – também querem ser informados tanto das luzes como das sombras das empresas empregadoras. “Por enquanto, projetos de employer branding fala só das luzes; em breve será valorizado quem expuser suas sombras igualmente”, avalia Bruna Mascarenhas, uma das organizadoras do recém-lançado livro nº 2 da série *Employer branding,* que ela organiza com Viviane Mansi, conselheira editorial desta revista, e Bell Gama, cofundadora da Air Branding.
O livro traz muitos aprendizados práticos para a empresa ir ao encontro do que querem seus funcionários, como o de que recursos humanos e comunicação interna precisam trabalhar juntos (seja em squads ou em uma área dedicada) e o de que contatos humanos com influenciadores/embaixadores de dentro da empresa são bem-vindos.
E o que os colaboradores não querem? Algo que acontece ainda em alta frequência nos programas de employer branding do Brasil: o descolamento entre imagem (projetada para fora da organização) e a identidade (de dentro). Isso gera a decepção daquele meme do cão traído – “me chamou pra brincar e me deu banho”.
## Inovação mais do que tecnologia
Não adianta negar: transformação digital é o pano de fundo para tudo o que torna CX e EX relevantes neste momento. Inclui, de um lado, a digitalização de serviços, produtos e a forma como as empresas estão oferecendo o que sempre ofereceram, só que agora num formato mais digital. De outro lado, a digitalização da vida das pessoas, graças principalmente aos dispositivos móveis, que são “microcomputadores de bolso, com GPS, acelerômetro, máquina fotográfica etc. Isso é muito poderoso do ponto de vista de transformação de negócios e é o que vem norteando muito da nossa onda de inovação”, avalia Pestana, da SenseData.
No entanto, antes da tecnologia, precisa vir a inovação, que pode definir de fato uma experiência total superior. É muito mais sobre como resolver algo de uma forma diferente. “Grande parte das boas experiências que reconhecemos nos últimos dez anos vem de inovações que resolveram problemas que tínhamos”, diz, citando os aplicativos de transporte e de delivery. Uber, 99, iFood, Rappi, por exemplo, são negócios que permitem ser solicitados sem ter que telefonar, podem ser pagos no formato que quiser e acompanhados a cada passo da rota de entrega. São ágeis e fáceis de usar. A diferença do que já existia é que esses têm cliente – ou o problema do cliente – no centro.
Sim, foram citadas nativas digitais apenas. Customer centric é um fenômeno norteado por empresas nativas digitais. Só que isso já chegou a centenárias como Unilever e Ambev. “Elas não são mais apenas empresas de produtos de bens de consumo”, diz Pestana.
A Ambev tem se autodenominado uma empresa de plataforma. Sua empresa Bees oferece toda a logística de transporte das bebidas até o centro de consumo (PDV, bar, restaurante, padaria etc.), oferece para esse cliente crédito mais barato, meios de pagamento, energia verde. “Ela resolveu encampar de fato seu ecossistema que faz a cerveja chegar na ponta e ainda ganhar dinheiro com isso. Olha que poder essa empresa pode ter com os dados do cliente e quanto dinheiro ela pode fazer transitar nela mesma – e não no banco!”
PERGUNTAS-CHAVE
Faça-se essas perguntas sugeridas por Luciana Florêncio, da ESPM-SP, para melhorar experiências com sua empresa e envolver as pessoas.
ENVOLVIMENTO COGNITIVO. Seu site (inclusive inetrno) é fácil de achar e usar? Como está sua presença nas redes sociais? A marca costuma aparecer com relevância nos buscadores? E no ponto de venda físico, consegue chamar a atenção? Tem um atendimento amigável e humanizado que tire dúvidas e resolva problemas?
ENVOLVIMENTO EMOCIONAL. Seu atendimento, seja em possíveis interações virtuais, seja no ponto de venda físico (quando for o caso), é empático, acolhedor? O atendente humano eventual dá atenção ou só quer empurrar mensagens da empresa? No caso de um problema, há variedade de canais para a pessoa entrar em contato? Há canais com atendimento humano? Se houver bot, ele é frio ou interage; quanto da demanda ele consegue resolver? Se precisa entrar em contato com o atendimento, quanto tempo demora para o consumidor ser atendido?
ENVOLVIMENTO COMPORTAMENTAL. Há o acompanhamento do que é publicado sobre a marca, seja por consumidores ou funcionários, em redes abertas ou fechadas? A empresa publica respostas e tenta solucionar as reclamações postadas, inclusive em fóruns? As pessoas do atendimento são bem treinadas e têm ferramentas que facilitam o acesso aos dados necessários? Os dados são integrados?
## TX, concorrência e ecossistema
Ainda hoje a maioria das empresas veem seus principais competidores sob a lente da concorrência de produto. Para Cláudia Vale, esse é somente o estágio zero de uma competição no mercado. “A era de experiência do cliente traz a ampliação do leque de concorrência pela forma como ele se relaciona com uma empresa; é a concorrência baseada em relacionamento, em que não há limite em relação a mercado ou a produto”, diz ela. Isso faz com que o consumidor compare o relacionamento que tem com empresas de setores distintos. (E o mesmo ocorre com funcionários que comparam as experiências de marcas empregadoras distintas.)
A especialista já vê um novo estágio emergindo, no entanto, com o conceito de ecossistema de empresas, que fica bem claro em CX. Por exemplo, no mercado agro, que tem o agricultor no centro. Tradicionalmente, ele compra de várias empresas para abastecer seu negócio. Algumas dessas empresas não concorrentes diretas estão se juntando, formando ecossistemas para fornecer solução integrada para o agricultor. Paralelamente, outras empresas formarão ecossistemas para disputar esse mesmo cliente. “O agricultor, ao invés de olhar empresa a empresa, vai comparar ecossistema com ecossistema. É um conceito que está amadurecendo.”
Há um último estágio que seria entregar uma solução para o seu cliente, mesmo que esteja entregando dentro do seu portfólio um produto do concorrente. “É o estágio máximo. A empresa está olhando tanto para o cliente, para que ele tenha sucesso, que, se não tiver um determinado produto, chama o concorrente para colocá-lo dentro da sua solução. Esse é o auge da centralidade do cliente.”
Um negócio como um marketplace é um bom exemplo de ecossistema. E uma iniciativa da Unilever confirma essa tendência de estágio mais avançado de concorrência. Foi dentro de casa que ela desenvolveu o Compra Agora, inicialmente funcionando mais como um e-commerce só com seus produtos. Testou o negócio num ambiente mais controlado (dentro da Unilever), aprendeu sobre a operação e a logística, para então partir para um spin-off e, hoje, vende multimarcas.
O Compra Agora vende para supermercados e pequenos varejistas, sem precisar falar com um representante, o qual passa a ter papel muito mais de consultor de sucesso do cliente do que tirador de pedidos, mas que continua ganhando comissão, segundo Pestana. “Por ser um segmento com característica de compras recorrentes, consegue-se criar modelos para entender em que momento o cliente compra, em que frequência, para oferecer o produto adequado, ou programar uma visita na hora certa do representante”, conta Pestana, da SenseData.
Trabalhar CX e EX precisam ser como atravessar um deserto. “Não tente correr para não passar aperto, mas não ouse nunca parar. Consistência é melhor do que velocidade. O que não pode é parar no meio do caminho, por medo, por coisas que dão errado, por pouco dinheiro para investir. Avance todos os dias”, diz Vale.
__Leia também: [CX é método, sem romantismo](https://www.revistahsm.com.br/post/cx-e-metodo-sem-romantismo)__
Artigo publicado na HSM Management nº 157.
