O mundo corporativo ainda está sob os efeitos vividos na pandemia. As empresas que retornaram para o presencial hoje lidam com pessoas mais sensibilizadas e ansiosas. As que aderiram definitivamente ao home office oscilam entre o conforto gerado às equipes sem perdas de produtividade e a sensação de ter pessoas menos conectadas, mais voláteis e amedrontadas.
Do lado de cá, com o olhar de empresária, líder e tendo contato com empresas de médio e grande porte, observo um sentimento de impotência e crise de confiança. Não existe, no mundo, alguém que traga garantias sobre o futuro. Vejo muitos líderes frustrados, olhando para as entregas desejáveis, se sentindo questionados e lidando com as próprias dores e a de seus liderados.
A pandemia também realçou diferenças importantes entre organizações. Algumas conseguiram dar um enorme suporte a suas equipes. Outras tiveram que lutar para sobreviver. O que traz à tona questionamentos: existe a possibilidade de oferecer bem-estar de maneira equânime para colaboradores de diferentes realidades no mundo organizacional?
Precisamos aprofundar o debate para não cedermos à tentação de acreditar que uma jornada semanal de quatro dias seja suficiente para o bem-estar desejado. Temos inúmeras mazelas sociais. Não podemos pensar só na cereja do bolo se o merengue estiver desandando. Educação básica, direito à alimentação saudável e à saúde são primordiais na escala de necessidades humanas.
O médico Marcos Henrique Mendanha, durante o 1o Summit Internacional de Segurança Psicológica, realizado em São Paulo, no último setembro, ressaltou que vida e trabalho estão constantemente se influenciando. No espírito do tempo atual não existe mais divisão.
E na esteira desse pensamento de Mendanha, lembro do termo BANI — acrônimo para frágil, ansioso, não linear e incompreensível. Quando começou a ser utilizado de forma figurativa para descrever características de comportamento, evidenciou um sentimento de fragilidade que nos conecta como humanidade. E talvez esse seja o ponto: somos todos seres humanos. E quando olharmos para as organizações, os líderes são “gente como a gente”.
Quando as conversas vão além dos crachás e lideranças conseguem se expor além das armaduras, um grande passo começa a ser dado: deixar vir à tona as experiências pessoais e os erros. Isso não é só uma questão de vulnerabilidade, é um ato de coragem. Líderes esquecem de ser quem são por medo de errar e de se posicionar. O primeiro passo, portanto, é olhar e cuidar de si.
Nesse movimento de encorajamento, abrir espaços para que as conversas difíceis sejam expostas é também papel dos CNPJ’s. Afinal, estou dando o melhor direcionamento ao meu negócio? Ofereço clareza sobre o que e para quem fazemos? Crio espaço para que as pessoas se desenvolvam e aprendam com os erros? E ainda: deixo claro os valores inegociáveis?
Se já vínhamos vivendo há alguns anos as instabilidades de um mundo volátil, talvez o período pandêmico tenha deixado uma sensação de que bem-estar seja abrir as questões pessoais e chorar no ambiente de trabalho. Entramos no limite tênue de confundir os conflitos pessoais com os conflitos da organização. Não basta ter acolhimento para questões íntimas e as pessoas não conseguirem tratar de assuntos mais difíceis dentro do ambiente de trabalho.
Isso dispensa o acolhimento? Obviamente que não! Continua sendo necessário trazer transparência, acordos claros, feedbacks honestos e frequentes, além de promover qualidade nas relações. Ou seja, tratarmos adultos como adultos.
O encorajamento acontece quando celebramos as conquistas, incentivamos as pessoas a se experimentarem em outras áreas com a segurança para identificar e cometer falhas. Encorajar é trazer a compreensão para o time de que produtividade não é sobre fazer mais, mas sobre fazer melhor. E ver os resultados alcançados é fundamental para nossa autoestima e a sensação de sermos capazes de realizar algo. Uma realização que pode trazer sentido para nosso ofício diário.
