Está bastante claro para todos os atores do universo B2B que os papéis das equipes de vendas mudaram drasticamente nos últimos anos, como apontam Wood e Hewlin no seminal “[B4b: How Technology and Big Data Are Reinventing the Customer](https://www.amazon.com.br/B4b-Technology-Reinventing-Customer-Supplier-Relationship-ebook/dp/B00GJVC6IS)”.
Enquanto no passado não muito distante se tinha como protagonista o vendedor de campo, chamado de field sales, agora o palco é dividido por ao menos três estrelas diferentes, que tentam em conjunto conquistar aplausos dos seus clientes.
Por muitos anos, o field sales foi o responsável por conduzir a dinâmica das áreas de vendas, sendo o único e exclusivo elo entre a empresa e o cliente. O relacionamento era construído principalmente através de relações presenciais com visitas aos clientes, exigindo grandes deslocamentos e, até mesmo por isso, as equipes eram divididas por área geográfica.
Para a contratação de novos vendedores, com maioria composta por representantes comerciais, a empresa avaliava o domínio que o candidato tinha da sua carteira de clientes. Geralmente se analisava o valor da carteira do vendedor, e sua capacidade de converter essa carteira em vendas de produtos para o seu contratante.
Por volta de 1980, surge um novo elemento para compor as equipes comerciais: o inside sales. Com o aumento da disponibilidade de equipamentos de telecomunicações, o contato à distância trouxe mais facilidade na relação com o cliente.
Consequentemente, as empresas entenderam que poderiam ter uma equipe de vendas internas, apoiando o field sales em suas interações. Esse novo canal de comunicação, à época ainda sem grande relevância, se apoiava em atividades de rotinas, que agregavam mais internamente do que da porta para fora.
Dez anos depois, a aceleração tecnologia fez com que o inside sales ganhasse uma importância, até então reduzida pela força do field sales para com o cliente. Apesar das interações presenciais ainda serem valorizadas pelas empresas, o olhar para o relacionamento de maneira remota tornou o time de vendas internas uma alternativa real de incrementar resultados. Essa dinâmica exigiu das empresas uma série de mudanças na estrutura das equipes comerciais.
## O online assume o palco
A partir do século 21, o boom da internet transforma a relação de compra e venda entre o fornecedor e o cliente, uma vez que o mundo online conecta os dois de forma rápida e segura. As visitas presenciais, antes primordiais para o desenvolvimento dos clientes, caem consistentemente e o inside sales ganha evidência, se transformando, em muitos casos, no principal canal de vendas das empresas.
Esse novo modelo impulsiona uma nova configuração nos times comerciais, já que o field sales, o inside sales e o online passam a conviver em um ambiente de maior competitividade e de maior acesso dos clientes às diferentes opções de fornecedores, produtos e serviços.
Esse ecossistema de venda exige que as empresas se reinventem para agregar mais valor e desafia o status quo de todos os participantes, como apontado por pesquisadores em “[Hybrid sales structures in the age of e-commerce](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08853134.2018.1441718?journalCode=rpss20&)”.
A exemplo disso, o field sales, acostumado com um modo de vender transacional, e até então sem concorrência interna, é forçado a mudar o seu jeito de se relacionar. Nesse contexto, vale ressaltar que no passado, com muita frequência, o cliente precisa ficar horas preso em reuniões para fechar um negócio, e hoje [ele pode realizar compras com um clique](https://revistahsm.com.br/post/os-efeitos-colaterais-da-digitalizacao-no-b2b).
### Entre teorias e práticas
No princípio das estruturas comerciais, a teoria que fundamentava as relações entre os vendedores e compradores era a das trocas sociais. Baseada principalmente no relacionamento construído através de contatos presenciais, a troca social propõe que todas as relações se formam, se mantêm ou se rompem devido a uma análise de custo-benefício. Do ponto de vista do field sales e do fornecedor, essa análise só se concretizavam quando a transação comercial terminava.
A evolução dessa teoria foi a proposição de um modelo focado na [geração de valor](https://www.revistahsm.com.br/post/a-evolucao-das-propostas-de-valor-no-b2b) ao cliente, na qual a área comercial ia além da transacionalidade, conjecturando de qual modo poderia aumentar o custo-benefício se o cliente fechasse um acordo comercial.
Apesar de as discussões ainda terem o produto como ponto central na venda, os esforços migram para direções adicionais, incluindo o valor presente na relação com o cliente. Neste sentido, levantasse a pergunta: o que realmente o meu cliente precisa?
Na sequência, a internet fortaleceu uma teoria chamada de teoria da rede, que pressupôs a associação de diferentes atores, conectados através do mundo online de forma instantânea, na qual um está ligado ao outro e interfere no outro.
Essa teoria possibilitou uma ligação entre o field sales e o inside sales com o cliente de forma a gerar maior mobilidade e agilidade nas tomadas de decisão, possibilitando uma relação que gera valores que são identificados por todas as partes.
### Cocriação: o cliente dá as cartas
Por fim, a teoria de cocriação de valor vem à tona, e o cliente, além de se conectar com o fornecedor, passa a fazer parte do processo de geração de valor, tendo um papel inclusive na definição e desenvolvimento de produtos e serviços.
O vendedor abre espaço para o cliente dizer com mais abrangência o que realmente quer e o que resolve os seus problemas atuais, possibilitando uma relação de troca mútua por meio de modelos inovadores e metodologias específicas.
## Protagonismo nas vendas
O sucesso da coexistência entre o field sales, o inside sales e o online é um desafio latente em todas as organizações que buscam agregar cada vez mais valor ao cliente. Os atores, que antes possuíam papéis individuais e que não influenciavam um ao outro, agora dividem o palco e a atenção de quem assiste suas performances.
Essa divisão de protagonismo, se não bem equilibrada e gerenciada pela liderança, pode gerar conflitos e confusão na cabeça do cliente, que busca um nível de atendimento uníssono, independente do canal de vendas. Lembrando, mais uma vez, que hoje o cliente tem liberdade de opinar e participar do processo de decisão. No entanto, se juntos, os três formatos têm potencial para serem bem-sucedidos, ampliando seus resultados de maneira enorme.
Com papéis e responsabilidades definidos de maneira consistente, a troca entre o field sales, o inside sales e o online pode trazer informações valiosas de mercado. Além disso, esse modelo híbrido ainda gerar soluções disruptivas aos clientes.
Assim, tendo o teatro como metáfora, espera-se que no final, quando as luzes se apagarem e a cortina começar a fechar, que área comercial se mantenha de pé, curvada aos clientes, ouvindo as palmas e a reverência ao espetáculo que acabaram de apresentar.
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