Nos últimos meses, tive conversas com executivos de algumas das maiores empresas do Brasil. Grandes nomes do setor de energia, financeiro, bens de consumo, agroquímica e saúde. Empresas com centenas de milhares de funcionários, décadas de história e bilhões em receita. E, com raras exceções, todas estão fazendo a mesma coisa: investindo pesado em IA para fazer melhor o que já fazem.
Pilotos de automação. Provas de conceito em processos internos. Licenças de copilots para aumentar a produtividade das equipes. Tudo isso é real, relevante e vai gerar resultado no curto prazo. Mas tem um problema: estão digitalizando o presente enquanto o futuro redesenha tudo ao redor delas.
Deixa eu ser direto: o desafio não é de tecnologia. É de modelo de negócio. E essa diferença muda completamente o que as organizações precisam fazer agora.
A metáfora da fábrica elétrica que todo mundo cita errado
Num artigo recente, Peter Hirst, do MIT Sloan, resgata um paralelo histórico que considero o mais preciso para o nosso momento. Quando a eletricidade chegou às fábricas, no final do século XIX, a maioria dos gestores fez uma coisa lógica. Substituiu os motores a vapor por motores elétricos e manteve tudo o mais como estava. O resultado? Ganho de produtividade quase zero.
Os ganhos reais vieram décadas depois, quando os engenheiros perceberam que a eletricidade possibilitava reorganizar completamente o chão de fábrica. Sem o eixo central de transmissão de força, cada máquina podia ficar em qualquer lugar. O layout podia ser redesenhado pela lógica do processo, não pela física da correia de transmissão. Isso é que mudou tudo.
O paralelo com a IA é perfeito, e é exatamente onde a maioria das empresas está errando. Estão apenas trocando o motor a vapor por motor elétrico, e achando que fizeram a transformação.
O que é, de fato, uma mudança de modelo de negócio?
Quando falo em modelo de negócio, não estou falando em processo. Processo é como você faz o que já faz. Modelo de negócio é a lógica inteira de como você cria, entrega e captura valor. É quem são seus clientes, qual problema você resolve, por que alguém pagaria por isso, e quem mais poderia fazer isso por um décimo do custo.
A IA está tornando os processos mais eficientes e reduzindo a zero as barreiras de entrada em setores inteiros. Está comprimindo para semanas o que antes levava anos para construir. Está permitindo que novos entrantes, muitas vezes sem estrutura, sem história e sem os custos afundados de uma operação legada, ofereçam valor equivalente ou superior ao que empresas estabelecidas levaram décadas para construir.
Isso não é uma transformação de tecnologia. É uma pressão sobre a relevância.
O setor bancário: quando a mudança é levada a sério
Tenho acompanhado de perto o que um dos maiores bancos do Brasil vem fazendo, e há algo diferente na forma como estão pensando o problema. Não é perfeito, nenhuma organização grande é. Mas a pergunta que eles fazem é diferente.
Em vez de perguntar “como usamos IA para melhorar nossos produtos atuais?”, a pergunta passa a ser outra: “o que um banco precisa ser quando a tecnologia reduz a zero o custo de distribuição de serviços financeiros?”. É uma questão existencial, não operacional. E ela muda completamente as prioridades de investimento, as contratações, as parcerias e, sobretudo, aquilo que a própria instituição está disposta a canibalizar dentro de casa.
Essa disposição para se questionar profundamente é rara. E, na minha experiência, é o que separa as empresas que vão sobreviver às próximas duas décadas daquelas que acabarão como estudos de caso sobre a queda de gigantes.
O problema com os frameworks de mudança que todo mundo usa
A pesquisa do MIT Sloan sobre mudança estratégica – o modelo “Step Up, Step Back” da Dra. Elsbeth Johnson – é sólida e útil. A ideia central é que mudança estratégica real leva de dois a três anos, exige clareza e alinhamento no começo, e paciência do líder para não interferir antes da hora. Concordo com tudo isso.
Mas esse framework assume uma premissa que está deixando de ser verdadeira: a de que a empresa sabe o que precisa mudar. Que existe um destino definido. E que a estratégia pode ser declarada no Ano Zero e executada nos anos seguintes.
No ambiente atual, essa premissa não se sustenta. Não por incompetência no planejamento, mas porque o ambiente está se transformando rápido demais para que qualquer plano de três anos permaneça relevante até o final. A IA está em aceleração exponencial. Os competidores que vão ameaçar seu modelo de negócio em 2027 talvez nem existam hoje.
Isso não invalida o planejamento estratégico, mas invalida a ilusão de que estabilidade é o estado default e a turbulência é a exceção.
O que, então, as empresas deveriam fazer?
Primeiro, separar claramente dois tipos de iniciativa: as que otimizam o modelo atual (necessárias, urgentes, geram caixa) e as que testam o modelo futuro (igualmente necessárias, mais difíceis de justificar internamente, mas as que vão determinar a relevância da empresa em cinco anos). Misturar os dois é receita para matar o segundo em favor do primeiro toda vez que a pressão por resultados aparecer.
Segundo, parar de usar a pergunta “como usamos IA?” e começar a usar “o que nos torna insubstituíveis quando a IA fizer o que fazemos por um décimo do custo?”. Essa pergunta é desconfortável. Muitos executivos evitam fazê-la porque a resposta pode ser assustadora. Mas é exatamente o desconforto que sinaliza onde está, de fato, o trabalho estratégico.
Terceiro, construir a capacidade organizacional de aprender e se adaptar continuamente – não como projeto, mas como músculo. O MIT chama isso de “organizational evolutionary fitness”. Eu chamo de a única vantagem competitiva que a IA não consegue replicar facilmente: a capacidade coletiva de uma organização de questionar suas próprias premissas e mudar antes de ser forçada.
A pergunta que ninguém quer fazer
No fundo, o problema que vejo nos meus clientes não é falta de investimento em tecnologia. Não é falta de talentos. Não é nem falta de vontade de mudar. O problema é que mudar o modelo de negócio exige questionar as razões pelas quais a empresa existe da forma como existe. E isso é uma conversa que ameaça poder, posições, orçamentos e identidades.
É mais confortável comprar mais licenças de IA, contratar mais engenheiros de dados e apresentar no board um roadmap de transformação digital impecavelmente formatado em slides do que se sentar na sala de reunião e perguntar: “se começássemos do zero hoje, construiríamos o mesmo negócio?”.
A resposta honesta a essa pergunta é o ponto de partida real de uma transformação que faz sentido.
O resto é digitalizar o passado com ferramentas do futuro.
