Na segunda metade dos anos 1990, David Ulrich, chamado de “pai dos recursos humanos” pela HR Magazine, lançou um livro intitulado Human resource champions, em que apresentava seu modelo dos papéis do RH: conforme as funções cuidavam mais do presente ou do futuro, e das pessoas ou dos processos, quatro papéis apareciam – parceiro estratégico, agente de mudança, campeão dos funcionários e especialista administrativo. Era o começo da revolução mundial da gestão de pessoas, que migrava de uma mera área de apoio operacional para um papel estratégico do negócio.
Passados 30 anos, olhando o cenário atual, cabe a avaliação: será que o RH viveu essa revolução no Brasil? Em parte, viveu, e é isso que a jornalista Daniela Diniz mostra no recém-lançado livro Grandes líderes de pessoas, que reúne histórias em primeira pessoa de 14 influentes executivos-chefe de recursos humanos (CHROs, na sigla em inglês), entre os quais Alessandro Bonorino, da BRF; Carlos Griner, da Embraer; Antonio Salvador, do Grupo Pão de Açúcar; Guilherme Rhinow, da Johnson & Johnson; Marcelo Nóbrega, da Arcos Dourados (McDonald’s); e Glaucimar Peticov, do Bradesco. Mais do que contar a história do RH no Brasil por meio de seus personagens, Diniz indica aos profissionais da área parâmetros em que podem se inspirar ou com os quais vale a pena fazer benchmarking.
**HSM Management** preparou os highlights do depoimento de um dos benchmarks apontados por Diniz, José Renato Domingues, um executivo de RH que evoluiu a ponto de se tornar, em junho último, o diretor-executivo de pessoas, sustentabilidade e inovação do Grupo Tigre. Assumir a responsabilidade por toda a área de inovação, incluindo produtos e processos, em uma empresa bastante inovadora é algo de impacto. Mas talvez devesse ser mais comum. Como disse Domingues a **HSM Management**, “não se pode fazer um bom trabalho de inovação hoje sem levar em conta a cultura e as pessoas”. Aluno de engenharia mecatrônica da Universidade de São Paulo, Domingues fundou uma empresa, a consultoria Zumble, experiência que o fez trocar engenharia por administração de empresas na ESPM-SP. Antes, atuou na consultoria DBM Brasil, atual Lee Hecht Harrison, empresa de desenvolvimento de talentos e transição de carreira, e na empresa de papel e celulose International Paper, como diretor de RH para a América Latina e VP de RH na fabricante de alumínio Novelis.
**O QUE JOSÉ RENATO DOMINGUES CONTOU A DANIELA DINIZ**
Minha história começa com uma enorme frustração. Eu sonhava entrar no ITA, o Instituto Tecnológico de Aeronáutica. Estudei um ano de cursinho especializado, prestei o vestibular e, em janeiro de 1989, saiu o resultado. Eram 120 vagas [no ITA], e eu fiquei na posição 124. Havia ainda o exame médico, que tradicionalmente eliminava uns dez candidatos, e eu tinha certeza de que estava dentro. Mas apenas dois saíram. Não acreditava na informação; fui até São José dos Campos conferir. Chorei durante duas horas na calçada da faculdade – e virei a página. Ali, tive um grande aprendizado: se você perdeu, vire a página e siga em frente. Assim, me matriculei em engenharia mecatrônica na Poli-USP [o plano B que seus seis irmãos haviam insistido para que tivesse].
O ingresso na universidade representou uma mudança de vida. Eu vivia no Guarujá com meus pais e vim para São Paulo morar em república. Andar de ônibus aos 18 anos numa cidade grande foi difícil. Na minha primeira prova de física, tirei 0,5 – o nível de desistência na Poli era super alto. No fi m do primeiro ano, não tinha certeza se engenharia era meu negócio. Fui procurar o professor de introdução à engenharia mecânica, Clemente Greco, e ele me ofereceu um estágio em uma consultoria em engenharia, que lidava com problemas complexos. Descobri que gostava muito de consultoria e nada de engenharia.
Fui convidado a participar da Poli Júnior (empresa júnior de engenharia da USP), onde fiquei nos três anos seguintes. Eu oferecia um negócio que ninguém tinha lá: gestão de projetos, fluxograma de processos. Virei diretor de projetos e, no terceiro ano, presidente da empresa júnior. A Poli abria portas. Em 1993, surgiu o convite para participar do primeiro encontro internacional de empresas juniores, na Suíça. Pela exposição que tivemos no retorno do congresso, o Sebrae entrou em contato com a Poli Júnior. Em um mês tivemos 20 projetos, o que representava o volume de um ano. Em um ano, saímos de 25, 30 pessoas para 150. O desafio, especialmente o meu, que era o presidente, era fazer a gestão daquilo tudo. Fomos falar com o pessoal da FEA, a Faculdade de Economia e Administração da USP –, e a Maria Tereza Fleury (diretora da faculdade) nos disse: “Vocês têm necessidade de aprender rapidamente o que deve ser feito e garantir que a próxima geração de diretores também aprenda tudo rápido. O desafio de vocês é de aprendizagem”. E nos indicou o livro A quinta disciplina, de Peter Senge.
A gente introduziu a metodologia da quinta disciplina na Poli Júnior. E gostamos tanto do resultado que começamos a comentar com nossos amigos. Alguns falaram com seus pais, empresários ou empregados de empresas. E, nesse boca a boca, dois dos pais perguntaram se a gente não queria dar uma palestra sobre o tema. Assim, nasceu a ideia de ter uma empresa de consultoria – queríamos empreender. E eu já estava com a cabeça fora da Poli. Tinha prestado o vestibular da ESPM para administração com foco em gestão.
Foi duro contar para a família. Ficou combinado que, a partir dali, era tudo por minha conta. Por esse motivo, comecei a trabalhar como estagiário na Monsanto, em 1994. Eles queriam um engenheiro na área de recursos humanos.
A empresa de consultoria, Zumble, começou efetivamente em 1995, quando fechamos o primeiro projeto para a Chevron, empresa do ramo energético. Prometemos um monte de coisas que não sabíamos fazer. Pegamos o adiantamento e fomos para os Estados Unidos. Ficamos três meses em Boston, dentro do MIT, onde conheci o Organization Learning Center, onde os pesquisadores desenvolviam teoria, ferramentas e práticas, as consultorias apoiavam as empresas e as empresas patrocinavam o centro. Saímos de lá com a metodologia, algumas parcerias de livros e material didático para ensinar o cliente e ainda com uma carteira de clientes que poderíamos acionar no Brasil. Aí estabelecemos uma regra: de 1995 a 1998 cada um de nós passaria três meses no MIT, enquanto os outros três ficariam aqui, carregando o piano. O que ia para lá trazia conteúdo e fazia parcerias. Depois de 12 meses, a consultoria já dava retorno. O grupo de mídia RBS foi o segundo cliente, e o negócio começou a decolar. Foram 11 anos de Zumble, que chegou a ter 75 consultores, seis sócios e uma carteira de clientes bem relevante.
Fomos vendidos para a DBM em 2005. Deixamos de ser consultores e passamos a ser gestores de uma empresa de consultoria. Meu período na DBM foi uma fase de amadurecimento profissional. Virei gente grande. Foi ali que a Vicky Bloch, copresidente, fez uma provocação sobre a minha carreira: “O que você se vê fazendo daqui a 20 anos?”. Eu tinha 34 anos, o Brasil estava indo para o caminho da governança corporativa e eu respondi que, dali a 20 anos, eu me via como conselheiro profissional. Ela finalizou: “O plano está ótimo, mas até lá é bom você sentar numa cadeira de executivo”.
A oportunidade apareceu. Depois da entrega de um projeto para a International Paper, que triplicava sua equipe, o presidente da IP me convidou para ser diretor de recursos humanos da empresa, para implementar a proposta apresentada. Eu dei a ele três “nãos”, mas, por fim, aceitei e contei com a sorte. Eu entrava no RH como diretor, em uma empresa em que os diretores tinham crescido pela parte técnica. Precisei ter muita humildade para aprender e fazer perguntas operacionais e básicas, como: “Quando você diz ‘rodar a folha’ significa o quê?”. O meu compromisso era fazer perguntas. Para o meu time, já me apresentei dizendo que não era um diretor de RH. Eu sabia muito de liderança, desenvolvimento de líderes, formação de equipes e desdobramento de estratégia, os campos em que eu iria entrar. E abri minhas fraquezas: operação, sindicato, papel de business partners. Eu sabia ser consultor, mas não sabia ser executivo.
Tive pressa de aprender, sabia que [o restante d]a diretoria estava me testando. Algumas pessoas demoraram bastante para me qualificar como diretor de RH, mas eu tinha o apoio do presidente, o que fez toda a diferença. Nessa ânsia de querer andar rápido, deixei de construir relações. Às vezes, não disse as coisas duras que precisavam ser ditas – diplomaticamente.
Tive outro grande parceiro na IP, além do presidente: Paul Karre, o diretor de RH global, que ficava em Memphis, EUA, e a quem eu me reportava diretamente. Ele fazia reuniões semanais com a equipe – algo que carrego até hoje. Aprendi com ele a dar ritmo ao RH, além de entender os processos. Foi então que trouxe para a equipe a organização do David Ulrich (a figura do business partner, o centro de expertise e o centro de serviço compartilhado). Implementamos um Centro de Serviços Compartilhados na IP. Quando mudou o presidente, minha relação com ele era tensa. A experiência de fazer a transição de um presidente, porém, foi muito legal.
Minha ida para a Novelis foi bem curiosa. Quando eu ainda estava na DBM, em 2006, fizemos o projeto de planejamento de pessoas para o Comitê Olímpico Brasileiro. Uma das coisas que precisávamos fazer era desenhar o fluxo de pessoas. Isso envolvia todo o processo de contratar, treinar, fazer integração e, depois dos 16 dias dos jogos, desligar todos. Esse processo durou 20 meses. O fluxo começava com 50 pessoas, chegava a 1,5 mil no período dos jogos e, ao final, ficavam apenas 100, para fazer os relatórios durante o ano e meio seguinte. Fomos conversar com o pessoal da NFL e da NBA para entender como funcionavam. Na NBA, o projeto era mais complexo e o people plan era fantástico. Fui falar com o responsável pelo projeto, o VP de RH da NBA, Eric Drummond. Conheci uma pessoa maravilhosa. Três anos depois [em 2008], o Eric me mandou um e-mail dizendo que estava voltando para a indústria e me pediu ajuda – claro que ajudei. Sua empresa era uma startup com três anos de vida e valor de US$ 11 bilhões chamada Novelis.
A Novelis precisava de uma mentalidade global e a estratégia do Eric para isso foi primeiro globalizar o RH, para o próprio RH servir de indutor de comportamento para a empresa. Éramos quatro vice-presidentes globais de RH, e tínhamos o tempo, os recursos e o time distribuídos da seguinte forma: 70% na região e 30% em projetos fora da região. Além disso, participávamos de todos os comitês globais de gente. Havia um comitê mensal sobre mudanças no dia a dia. Também aconteciam as people reviews, reuniões bianuais com duração de três dias para avaliação das pessoas que contavam com 250 executivos do mundo inteiro.
Depois de apenas oito meses de Novelis, sofri um solavanco, que foi a demissão do Eric. Fui para lá para trabalhar com ele, e de repente o cara sai! Quando a Leslie, que o substituiu, assumiu a posição, ela comunicou a saída dele olhando para mim. O bom da maturidade é que, em vez de pensar que eu seria demitido, tive o seguinte raciocínio: se o projeto continua sendo esse, o meu teste de consistência para ficar com ela vai ser o projeto. No dia seguinte, Leslie perguntou se eu ficaria e eu disse que sim, desde que ela mantivesse o projeto. Tive vários aprendizados na Novelis depois disso, da demissão de um executivo comercial conhecido no mercado, mas que não contribuía para o time, ao fechamento de uma fábrica em Ouro Preto, passando por uma operação de M&A de venda que ia bem além do RH. Mas quando o time de RH passou a apenas replicar o que era feito lá fora, chegou a hora de ir embora.
Em 2014, tirei férias, fui para a Disney com a família e, enquanto estava lá, recebi um SMS do Otto von Sothen, CEO do Grupo Tigre, falando a respeito de uma vaga. Quando sentamos para conversar na volta, em 15 minutos ele já tinha me convencido. Eu estava procurando uma empresa brasileira. Queria poder estar perto do conselho – que, na Novelis, ficava em Atlanta, EUA. Queria, para isso, achar uma empresa brasileira que tivesse boa governança. Além disso, minha história com CEOs é muito forte; acredito que esse elo forte de confiança é fundamental.
Comecei na Tigre e percebi um atraso nas práticas de recursos humanos; o motivo era que, por opção, a empresa tinha ficado sem RH durante muitos anos. Em um ano e meio conseguimos mudar isso. Sem dúvida, essa é a empresa em que tive mais liberdade. Outro dia compilei uma listinha do que já fiz na Tigre. Em 15 anos em outro lugar não faria as coisas que fiz na Tigre em três anos.
