Atualmente temos duas certezas: o tema que não para de aparecer em qualquer conversa é a Inteligência Artificial e que 2026 está passando de uma forma absurdamente veloz (e ainda não sabemos se isso é bom ou ruim!). O ponto é que para o ecossistema de CEOs, não é exagero dizer que 2027 já começou. Outubro chega com ares de “precisamos nos planejar” para ganharmos tração e relevância de formas eficientes no próximo ano.
Isso acontece porque este tem se tornado um período em que decisões sobre orçamento, pessoas, tecnologia, portfólio, investimentos e prioridades estratégicas deixam de ser hipóteses e começam a disputar espaço (e principalmente verbas) dentro das organizações (pelo menos daquelas que costumam pensar no futuro).
O ponto para tudo isso é que o contexto atual (em nível global) exige essa antecipação. Para se ter uma ideia, a projeção mais recente do Banco Central aponta crescimento de apenas 1,4% para a economia brasileira em 2027. O Ministério da Fazenda, por sua vez, trabalha com uma estimativa de 2,3%. Mas, mais do que escolher qual número estará correto (e sempre esperamos pelo melhor), o dado revela um cenário em que CEOs precisam tomar decisões importantes sem contar com um ambiente de crescimento acelerado.
Após conversas interessantes e provocativas ao longo deste ano todo com mais de três mil CEOs de diferentes segmentos, resolvi listar abaixo algumas decisões que começam a separar os principais pontos para um bom planejamento de ação e orçamento.
1. Onde colocar dinheiro (e onde parar de colocar): Para o próximo ano, acredito que a pergunta mais relevante não deveria ser apenas “quanto vamos investir?”, mas sim “quais investimentos ainda fazem sentido se o cenário mudar?”
Para corroborar essa minha afirmação, trago dados! A pesquisa 29ª CEO Survey da PwC mostra que 38% dos CEOs brasileiros apontam a instabilidade macroeconômica como uma das principais ameaças aos negócios. Ao mesmo tempo, 51% dizem que suas empresas passaram a competir em novos setores nos últimos cinco anos.
Temos, portanto, um paradoxo: o ambiente pede cautela, mas também exige movimento. Neste sentido, o CEO que entra em 2027 apenas cortando custos pode até proteger o presente, mas também comprometer o futuro. O desafio é distinguir despesa de investimento (e investimento de hábito ou até mesmo mau hábito).
2. Temos que usar IA, mas onde, de fato?! Como comentei no início deste texto, já não basta perguntar se a empresa deveria usar a Inteligência Artificial ou não (porque a resposta é sim). Mas a pergunta agora passou a ser “onde a IA realmente muda o negócio?”.
Segundo a PwC, apenas 12% dos CEOs globalmente afirmam que a IA já trouxe simultaneamente benefícios de receita e redução de custos. No Brasil, 37% dos CEOs relatam aumento de receita associado à adoção da tecnologia nos últimos 12 meses.
A decisão para 2027, portanto, não é simplesmente aumentar o orçamento de IA por aumentar e pronto. É preciso decidir quais processos serão redesenhados, quais competências precisarão ser desenvolvidas e, o ponto chave e que muitos ignoram: quais atividades deixarão de fazer sentido da maneira como são realizadas hoje.
3. Que talentos serão necessários: Outro ponto chave e que tem sido amplamente discutido por grupos de CEOs, é que a transformação tecnológica também está mudando a discussão sobre pessoas.
Na pesquisa da PwC, 60% dos CEOs brasileiros acreditam que suas empresas precisarão de menos profissionais em início de carreira nos próximos três anos em função da adoção de IA. Mas isso não significa apenas uma discussão sobre redução de postos de trabalho. Na verdade, significa repensar como as empresas formam profissionais, desenvolvem lideranças e distribuem conhecimento.
Por isso, acredito que o planejamento de 2027 precisa começar a responder uma pergunta incômoda: se algumas tarefas serão automatizadas, quais capacidades humanas passarão a valer ainda mais? Porque, como todos vocês sabem, eu acredito cada vez mais nas relações e capacidades humanas, portanto não acho que as pessoas serão substituídas, elas serão realocadas por meio de aplicações de IA e tecnologias que as ajudem à ampliar suas capacidades e talentos.
Por fim, existem alguns pontos que simplesmente não podem mais esperar até janeiro, e digo isso porque existe sim uma armadilha recorrente no planejamento estratégico: transformar janeiro em um grande marco simbólico para decisões que já deveriam estar amadurecidas.
Caros amigos CEOs, não podemos esquecer que 2027 não começará no dia 1º de janeiro, começará nas escolhas feitas agora.
Por isso, aproveite o momento (entre tantas agendas que já temos) para repensar e responder questões como:
- Quais clientes queremos conquistar?
- Quais mercados deixaram de fazer sentido este ano?
- Que competências precisamos ter dentro de casa?
- Que tecnologias precisam sair do piloto e começar e rodar efetivamente?
- Que produtos merecem investimento e quais devemos cortar?
- Que processos precisam desaparecer para gerar insights mais eficientes?
Essas e outras respostas ajudarão nas decisões que levam meses para produzir resultado, e justamente por isso, não podem esperar o calendário virar. Afinal, o CEO que olha para outubro apenas como fechamento do ano corre o risco de entrar em 2027 administrando decisões que já deveriam estar tomadas.
Talvez essa seja uma das principais mudanças de mentalidade que a liderança contemporânea precisa entender: que planejamento não é prever o futuro. É construir, hoje, capacidade para responder melhor a ele.
