Ouvi este relato num debate entre duas autoras, na última semana. Uma delas, psiquiatra, leu em voz alta um trecho do próprio livro.
Um homem de trinta e poucos anos procura o consultório dela. Está no auge da carreira, é reconhecido no que faz, tem estabilidade financeira. Algumas semanas antes, sentiu um aperto no peito, falta de ar e um medo intenso que veio sem aviso. Foi ao pronto-socorro certo de que estava infartando. O coração estava perfeito.
Alguém então lhe deu um nome, síndrome do pânico, e uma instrução: procure um psiquiatra, relate os sintomas, receba um remédio. Foi o que ele fez. Descreveu a lista em dez minutos e ficou em silêncio, esperando a receita.
O caso está em O que os psiquiatras não te contam, de Juliana Belo Diniz, psiquiatra e neurocientista. O que me prendeu nele não foi a gravidade do quadro. Foi uma ausência: em nenhum momento, do pronto-socorro ao consultório, alguém perguntou àquele homem o que estava acontecendo na vida dele. Quantas horas trabalhava. Como era o chefe. O que tinha mudado nos últimos meses.
E ele também não perguntou. Chegou com a resposta pronta, e a resposta que trazia não incluía a própria vida.
Saí de lá pensando nas histórias que escuto no consultório e no que tenho visto dentro das empresas.
O nome que alivia e paralisa
Toda liderança conhece a segunda-feira em que chega um atestado. Ou a mensagem de domingo à noite. Ou a conversa que começa com “preciso falar com você” e que, pelo tom, já se sabe não ser sobre trabalho.
Quase sempre a pessoa já traz um nome. Burnout, ansiedade, depressão.
Do outro lado da mesa acontecem três coisas ao mesmo tempo, e só duas costumam ser ditas em voz alta. Há preocupação real. Há a conta silenciosa sobre prazo e entrega, que não torna ninguém insensível, apenas responsável por um resultado. E há uma terceira reação, que é a que me interessa aqui: um certo alívio.
Alívio porque agora aquilo tem nome. E porque, tendo nome, virou assunto de saúde. Assunto de saúde não é o departamento de quem lidera.
Encaminha-se ao RH, aciona-se o convênio, ajusta-se a equipe. Fez-se tudo certo.
E aqui está o paradoxo. No dia em que chega um nome, todos respiram. No dia seguinte, ninguém sabe mais o que fazer. Porque agora é doença, doença é com médico, e à empresa resta esperar o efeito da medicação.
Michele Roman Faria, psicanalista, autora de Lacan e as estruturas clínicas, descreve o mesmo movimento em outro cenário. Ela atende há três décadas e trabalha com escolas. Antes do laudo, a escola está angustiada e a professora não sabe o que fazer. Depois do laudo, a escola está aliviada e a professora continua não sabendo o que fazer, com a diferença de que agora ela também não pode mais tentar.
O diagnóstico tira a angústia de todo mundo e leva junto a possibilidade de qualquer um ali fazer alguma coisa.
Vejo isso acontecer também de um jeito que não estava na minha agenda alguns anos atrás. Nos últimos meses recebi encaminhamentos de líderes denunciados por assédio moral. Gente rotulada de tóxica dentro da própria empresa, muitas vezes depois de anos entregando resultado acima da média e sendo tratada como talento.
Não estou dizendo que a denúncia seja injusta, nem que o dano a quem sofreu seja menor do que é. Estou dizendo outra coisa. Quando o rótulo chega, a conversa acaba ali, do mesmo jeito que acaba quando chega o laudo. Ninguém pergunta o que aconteceu com aquele gestor para que ele passasse a agir assim. Nem o que a empresa vinha exigindo dele enquanto isso.
O que a norma realmente pergunta
Foi contra esse movimento que a legislação brasileira se posicionou, ainda que quase ninguém tenha lido a norma desse jeito.
A Portaria MTE nº 1.419/2024 alterou a NR-1 para incluir os riscos psicossociais no gerenciamento de riscos ocupacionais e, portanto, no PGR. A vigência começou em caráter educativo em maio de 2025 e, depois da prorrogação estabelecida pela Portaria MTE nº 765/2025, a fiscalização com possibilidade de autuação começou em 26 de maio de 2026.
Um mês depois veio a liminar. Em 26 de junho, atendendo a uma ação da Confenen, o ministro André Mendonça suspendeu por noventa dias, com alcance nacional, as multas e autuações ligadas aos dispositivos de risco psicossocial da NR-1, e convocou audiência de conciliação. O prazo termina em 23 de setembro.
Vale ler com atenção o que foi suspenso: a sanção. Não a norma, não a obrigação. Identificar, avaliar, documentar e mitigar risco psicossocial no PGR continua exigível, e a responsabilidade civil por adoecimento ocupacional nunca esteve em questão. O que a empresa ganhou, por noventa dias, foi a chance de não ser multada por não fazer.
Reparem no que aconteceu no mercado depois da decisão, porque é a mesma cena deste artigo em escala maior. Chegou a notícia, todo mundo respirou, e uma quantidade grande de projetos de adequação parou no dia seguinte. O alívio de novo. E, de novo, a paralisia.
Há uma leitura melhor disponível, e ela é óbvia: noventa dias sem risco de multa é o melhor momento que uma empresa vai ter para olhar com calma para a própria organização do trabalho, sem o pescoço na guilhotina. Não é o que tenho visto acontecer. E nem o calendário está resolvido, porque o plenário do Supremo ainda precisa referendar a decisão e em setembro o processo volta ao relator. Quem parou está apostando numa data que não controla.
O que interessa, porém, não são as datas. É a lista do que a norma manda avaliar.
A organização do trabalho. Os padrões de produção. O modo como as tarefas são executadas. O tempo disponível para realizá-las. O ritmo. O conteúdo da tarefa. Os recursos disponíveis.
Leia de novo, devagar, prestando atenção no que não está ali. Nenhuma palavra sobre o cérebro de quem trabalha. Nenhuma sobre diagnóstico. Nenhuma sobre saúde mental individual. A norma não pergunta o que as pessoas têm. Pergunta como a empresa trabalha.
A resposta errada, executada com competência
Agora compare essa lista com o que as organizações efetivamente entregaram nos últimos meses.
Contratar uma pesquisa. Aplicar um questionário de saúde mental em toda a população. Gerar um relatório com percentuais e um mapa de quem está em risco. Reforçar o programa de apoio. Fazer uma campanha interna.
Ritmo, tempo, conteúdo da tarefa, recursos. A norma perguntou sobre o trabalho e a empresa respondeu com um levantamento sobre as pessoas. É o mesmo erro do homem no consultório: chegou uma pergunta sobre o que está acontecendo e devolveu-se uma lista de sintomas. Com a diferença de que agora há força de lei, orçamento aprovado e consultoria contratada.
Não acho que haja má-fé nisso. Acho que há conforto.
A ideia de que o sofrimento psíquico se explica pela química cerebral é atraente por duas razões, e nenhuma delas é burrice. A primeira é que todo mundo gostaria que fosse verdade. Quem não tomaria um comprimido para parar de sofrer? A segunda é a que ninguém diz em voz alta: se o problema está no cérebro, não é sobre o trabalho. Ninguém precisa mexer na meta, no prazo, no número de reuniões, na forma de distribuir projeto.
Nada disso é argumento contra medicação, e faço questão de deixar claro. A crítica mais dura ao reducionismo biológico que li nos últimos anos vem justamente de uma neurocientista que prescreve e que defende o tratamento farmacológico. O que ela questiona não é a ferramenta. É a fantasia de bala de prata. E o argumento dela é técnico, não humanista: sem escutar, o profissional não sabe o que indicar.
O que está na mão de quem lidera
A boa notícia, para quem lidera, é que a resposta certa não exige virar clínico. Exige mexer em variáveis que já estão sob gestão e que, por acaso ou não, são as mesmas que a norma cobra.
Carga e ritmo, para começar. Não quantas prioridades constam do plano: quantas a pessoa carrega ao mesmo tempo. Quando tudo é prioridade, quem decide o que vai cair é ela, sozinha, toda semana. E é ela quem paga por essa decisão.
Clareza, principalmente sobre o que é bom o suficiente. Essa é a que mais adoece em silêncio e a que quase ninguém olha. Quem não sabe onde parar não para.
Previsibilidade. Mudança de escopo no meio do caminho, reunião marcada de véspera, mensagem de domingo. O custo não está nas horas. Está em não conseguir desligar, porque a qualquer momento pode chegar.
Autonomia. Se eu pudesse escolher uma só, seria essa. É a variável mais bem documentada da literatura de saúde ocupacional desde o modelo demanda-controle: exigência alta combinada a autonomia baixa é a pior configuração conhecida. Não é a exigência sozinha que adoece. É a exigência sem margem.
Justiça, no sentido de critério visível para promoção, distribuição de trabalho e crédito por resultado. E, por último, a segurança para dizer “não vai dar”.
Sobre essa última eu costumo propor um teste, e qualquer gestor pode fazê-lo hoje. Pense na sua equipe. Alguém já disse “não vai dar” para você? E o que aconteceu com essa pessoa depois?
Se ninguém nunca disse, há duas explicações possíveis. Ou tudo realmente coube, ou ninguém achou seguro dizer. Uma delas é bem mais provável que a outra.
Há ainda um detalhe da fiscalização que costuma passar batido. Ao chegar, o auditor examina a documentação, o plano e os registros, e entrevista os trabalhadores. Se o PGR afirma que a carga está adequada e cinco pessoas dizem o contrário, o documento passa a funcionar como prova em sentido inverso.
A pergunta que ninguém fez
Nenhuma liderança vai curar ninguém, e não é esse o trabalho dela. Mas existe uma distância enorme entre curar e perguntar.
O erro que as empresas estão cometendo agora não é negligenciar saúde mental. Nunca se investiu tanto nisso. O erro é responder a uma norma sobre organização do trabalho com uma máquina de produzir diagnósticos individuais e sair de lá com a sensação de ter cumprido a exigência.
Cumpriu-se o orçamento.
Da próxima vez que um nome chegar, um atestado, um diagnóstico, um “não estou dando conta”, vale tratá-lo como ele é tratado na clínica: começo do trabalho, não ponto final.
E fazer a pergunta que ninguém fez naquele consultório.
O que está acontecendo?
