Há organizações que possuem códigos de ética impecáveis, valores inspiradores nas paredes e discursos consistentes sobre respeito, confiança e valorização das pessoas. Ainda assim, convivem tranquilamente com políticas, processos e decisões que contradizem boa parte daquilo que afirmam defender.
Nem sempre existe má-fé. Às vezes, ninguém decidiu conscientemente agir de maneira injusta. Como se diz, “o buraco é mais embaixo” quando o sistema aprendeu a produzir incoerências que as pessoas passaram a considerar normais.
Uma regra existe, mas sua exceção vira rotina. Uma política promete determinada prática, mas a operação funciona melhor de outra maneira. Uma decisão financeiramente conveniente acaba transferindo custos para quem tem menos poder de negociação. Um indicador pode estimular comportamentos que contradizem os próprios valores corporativos. E, aos poucos, aquilo que seria considerado inadequado em uma relação passa a ser aceito quando ganha o nome de “processo”, “política” ou “necessidade do negócio”.
Não basta ter líderes éticos dentro de sistemas que produzem decisões antiéticas.
Foi pensando nisso que voltei aos Yamas e Niyamas – princípios descritos há mais de dois mil anos nos Yoga Sutras de Patanjali que abordo em meu livro Conexão em Ação: os 10 princípios do Yoga que transformam a sua liderança e que estão muito além da prática física normalmente associada ao Yoga.
Enquanto os cinco Yamas tratam essencialmente de nossa relação com o outro, os outros cinco Niyamas abordam as disciplinas intimas consigo mesmo. Tradicionalmente, são princípios para a vida humana. Mas há uma pergunta que merece ser feita: o que aconteceria se os utilizássemos também como lentes para observar nossas organizações?
Neste artigo, vou me concentrar nos Yamas. Sua principal função é nos ajudar a examinar a ética dos sistemas que construímos e sustentamos.
Ahimsa: quando o sistema produz violência sem precisar de pessoas violentas
Ahimsa é o primeiro princípio ético e costuma ser traduzido como não violência. Sua dimensão, entretanto, é muito mais ampla. Trata-se de reduzir o sofrimento que nossas ações produzem sobre os outros.
Nas organizações, costumamos procurar a violência nas pessoas: o chefe agressivo, o colega abusivo, a liderança tóxica. Mas existem formas de violência que não precisam de um agressor claramente identificável.
Metas impossíveis podem ser violentas. Processos deliberadamente burocráticos podem ser violentos. Ambientes que naturalizam jornadas excessivas podem ser violentos. Sistemas de avaliação que colocam pessoas permanentemente umas contra as outras podem produzir sofrimento mesmo quando todos os gestores envolvidos se consideram pessoas respeitosas.
Esse talvez seja um dos grandes desafios de Ahimsa aplicado às organizações: reconhecer que sistemas também produzem sofrimento eque boas intenções individuais não são suficientes para neutralizar estruturas ruins.
Satya: quando aquilo que está escrito deixa de ser verdade
Satya é o compromisso com a verdade. Nas organizações, talvez sua manifestação mais importante seja a coerência.
Toda empresa possui uma espécie de verdade declarada: seus valores, políticas, normas, compromissos e códigos de conduta. O problema começa quando outra verdade se instala silenciosamente no cotidiano. É o conhecido “oficialmente é assim, mas na prática funciona de outro jeito”. O famoso “jeitinho”
Quando uma norma estabelece uma coisa e a organização tolera sistematicamente outra, não estamos diante apenas de um problema operacional. Estamos diante de uma ruptura de Satya.
Políticas organizacionais são promessas e uma organização quando estabelece regras precisa decidir se pretende cumpri-las. Se determinada norma deixou de fazer sentido, que seja discutida, revista e comunicada com transparência. E o que corrói a confiança nas relações não é necessariamente mudar uma regra, mas manter uma regra no papel enquanto outra governa a realidade.
Asteya: existem muitas maneiras de tomar aquilo que não nos pertence
Asteya significa não roubar ou não tomar aquilo que não nos pertence.
Uma interpretação superficial poderia limitar esse princípio à apropriação material. Mas organizações podem se apropriar de recursos muito mais amplos e significativos do que dinheiro. Apropriam-se do tempo, disponibilidade, energia, atenção e, às vezes, até do descanso.
Quando uma empresa exige disponibilidade permanente sem reconhecê-la, transfere riscos unilateralmente para fornecedores, prolonga obrigações além do combinado ou utiliza sua posição de poder para impor condições que dificilmente seriam aceitas em uma relação equilibrada.
Nem tudo aquilo que pode ser imposto deveria ser imposto. Essa distinção é fundamental porque poder contratual e legitimidade ética não são exatamente a mesma coisa.
Existem decisões perfeitamente defensáveis em uma planilha e profundamente questionáveis quando observadas pela perspectiva das relações que produzem.
Brahmacharya: o exercício do poder também precisa de moderação
Este princípio é frequentemente associado à moderação e ao uso consciente da energia. Nas organizações, talvez possamos interpretá-lo como uma pergunta sobre o uso do poder, pois toda organização possui algum poder sobre seus diferentes públicos: empregados, fornecedores, parceiros, clientes e comunidades. Empresas maiores possuem naturalmente mais capacidade de estabelecer condições do que indivíduos ou organizações menores.
A questão não é eliminar essa assimetria, pois ela faz parte das relações econômicas. A grande questão é o que fazemos com ela.
Uma organização pode ter poder para impor determinada condição a um stakeholder e, ainda assim, decidir não o fazer.
Brahmacharya nos lembra que maturidade não está em exercer todo o poder disponível, mas em saber quanto poder uma situação realmente exige.
Talvez isso também seja governança.
Aparigraha: a dificuldade de não reter
Aparigraha é o princípio do não apego e da não possessividade.
É especialmente provocativo quando levado para um ambiente econômico estruturado justamente em torno da acumulação, da proteção de recursos e da busca permanente por resultados.
Empresas precisam gerar resultados. Precisam preservar caixa, administrar riscos e garantir sustentabilidade econômica. Nada disso está em discussão.
A questão aparece quando a preservação dos próprios interesses acontece sistematicamente pela transferência do custo para outros participantes da relação. Reter recursos, informações, decisões ou autonomia pode ser confortável para quem ocupa posições de poder. Mas toda retenção produz alguma consequência em outro ponto do sistema.
Aparigraha talvez nos convide a uma pergunta pouco habitual nas reuniões executivas: quanto daquilo que estamos protegendo para nós está sendo pago por outra pessoa?
No final, são sempre as pessoas
Uma empresa não pratica Yoga. Pessoas praticam. Organizações são “sistemas vivos”, mas não possuem consciência, compaixão ou senso de justiça. Pessoas possuem.
Peter Senge nos lembra que as “organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem e que, sem aprendizagem individual, não existe aprendizagem organizacional”. Talvez possamos levar essa reflexão também para a conduta ética.
Sistemas, políticas e processos são construções humanas. Carregam escolhas, prioridades e formas de compreender as relações. E por isso, podem ser questionados e transformados.
Os Yamas não dão respostas para a gestão, descoladas da realidade. Eles oferecem critérios para quem toma as decisões.
E talvez seja essa a contribuição mais interessante do Yoga para as organizações: antes de perguntar quais valores uma empresa possui, observar em quais valores as decisões humanas estão se apoiando na prática. Tudo de bom!
