Como é que se gerencia, ao mesmo tempo, gente e agente? A pergunta tem aparecido em quase toda mesa de líder nesse semestre, e ela sinaliza o nascimento de uma competência que a literatura de gestão ainda não teve tempo de nomear direito. Eu venho chamando essa competência de nova ambidestria.
A escolha do nome não é gratuita. Partindo do pressuposto de que estamos indo para uma evolução de cenário, e não para um ajuste pontual, acredito que o conceito de ambidestria, que durante décadas descreveu a capacidade de uma empresa de equilibrar eficiência e inovação, vai ganhar uma roupagem diferente no que estamos vivendo agora. Não substitui o sentido antigo. Soma uma camada nova, mais palpável, mais cotidiana, mais ligada ao trabalho de gestão direta do que à mesa de planejamento estratégico.
No sentido clássico, a ambidestria organizacional sempre foi descrita nos livros de gestão como a capacidade de operar em dois modos ao mesmo tempo. De um lado, a exploração da eficiência, do previsível, do que já funciona. Do outro, a experimentação da inovação, do incerto, do que ainda está sendo construído. Ambidestra era a organização que conseguia segurar as duas frentes sem perder o equilíbrio entre o que dá receita hoje e o que vai dar receita amanhã. Esse sentido continua válido.
A camada nova, que tem aparecido nas conversas com C-levels e grandes lideranças executivas nos últimos meses, é outra. A ambidestria de 2026, para quem está na cadeira de gestão direta, virou também a habilidade de orquestrar dois tipos de força de trabalho ao mesmo tempo. Time humano de um lado, com tudo o que ele exige de feedback, mediação, escuta, cultura, política e cuidado. E time de agentes operacionais de IA do outro, com tudo o que eles exigem de prompt, contexto, governança, revisão e calibragem. Os dois lados precisam estar sob a mesma liderança, e essa liderança precisa saber traduzir entre os dois sem perder coerência.
Os dados ajudam a dimensionar o ponto. O levantamento do Gartner divulgado neste ano aponta que, até o final de 2026, cerca de 40% das aplicações corporativas estarão integradas a agentes específicos para tarefas, contra apenas 5% em 2025. Pesquisas recentes da McKinsey e da Deloitte indicam que o papel do gestor vem migrando, em ritmo acelerado, do gestor que controla execução para o gestor que orquestra capacidade, humana e técnica. Alguns autores estão chamando esse papel novo de “agent boss”, o líder que tem sob a sua agenda tanto pessoas quanto squads de agentes autônomos. O nome importa menos do que o fato. A função mudou, e a maioria das empresas ainda está promovendo gente pela régua antiga.
Aqui é onde entra o que mais me chama atenção nas conversas com lideranças que estão pisando no problema agora. As competências que fazem um bom orquestrador desse mundo novo não são as competências mais valorizadas no organograma tradicional. Não é a hard skill técnica que separa. É a capacidade de fazer três movimentos ao mesmo tempo. O primeiro é ler contexto e traduzir, porque o agente precisa de briefing claro e o humano precisa de propósito claro, e os dois pedem versões diferentes da mesma diretriz. O segundo é calibrar confiança em duas direções, porque quem é humano cobra escuta para se sentir confiável, e quem é agente cobra teste para ser confiável. O terceiro é segurar a coerência cultural quando metade da entrega é feita por “máquinas”. Esse último é o que mais tira o sono de executivos até agora fora dessa conversa, e o que vai virar pauta de retenção no segundo semestre.
O que as empresas estão fazendo com isso, na prática? Na maioria dos casos, ainda separando os dois mundos em estruturas paralelas. De um lado o time humano, com RH, política, performance. Do outro o time de agentes, com TI, governança, ROI. Como se fossem duas operações distintas, sob lideranças que não conversam. O problema é que a entrega real, no chão do dia, já não está mais separada. Ela é mista. E o gestor que cuida das duas pontas separadamente costuma descobrir, três meses depois, que a parte humana virou ressentida, que a parte automatizada virou ingovernável, e que ninguém é responsável por essa conta.
A pergunta que precisa estar na mesa do conselho deixou de ser se a empresa vai usar IA. Passou a ser quem na empresa vai aprender a orquestrar, de verdade, pessoas e agentes na mesma cadeira de liderança. Gestão ambidestra, no sentido novo do termo, não é privilégio nem futurismo. É a competência que vai separar, no próximo ciclo, as organizações que apenas adotaram tecnologia das que efetivamente integraram tecnologia ao trabalho.
Três movimentos ajudam quem está na cadeira agora. Mapear, em cada área, o que já é entrega mista e o que ainda é entrega só humana, para enxergar o tamanho real da operação. Redesenhar a régua de avaliação do gestor para incluir capacidade de orquestrar agentes, e não apenas pessoas. Treinar líderes para mediar confiança em duas direções, a humana e a técnica, porque é nesse cruzamento que o trabalho de fato acontece agora.
A travessia não é trocar humano por agente. É aprender a liderar os dois juntos. E quem entender isso primeiro vai descobrir, em pouco tempo, que tamanho de time deixou de ser indicador de força, e que orquestração virou o novo indicador de competência.
