Se você perguntar às pessoas da minha geração que imagem a marca Sony desperta, provavelmente elas responderão que se trata da fabricante do Walkman, das televisões coloridas Trinitron e dos equipamentos de áudio de alta fidelidade. Para os consumidores de hoje, porém, a resposta é completamente diferente: Sony significa câmeras mirrorless Alpha, cinema, música e, acima de tudo, PlayStation. Embora os produtos de áudio e as televisões ainda carreguem o nome Sony, essas categorias se tornaram amplamente comoditizadas. Incapaz de competir apenas por custo contra fabricantes da China e de outros mercados emergentes, elas deixaram de ser os principais pilares do negócio.
Os resultados corporativos mais recentes mostram que a Sony Group Corporation praticamente se transformou por completo. De uma fabricante tradicional de eletrônicos de consumo focada na venda de hardware, tornou-se uma potência global de entretenimento e tecnologia, sustentada por jogos, música, cinema e semicondutores avançados, como sensores de imagem. Muitos leitores talvez se surpreendam ao descobrir que o principal motor de crescimento da Sony atualmente é sua divisão Game & Network Services, que engloba hardware PlayStation 5, periféricos e software, respondendo por aproximadamente 30% a 33% da receita total do grupo.
No final dos anos 1980, o auge absoluto do império comercial da Sony era sua divisão de Áudio e Vídeo, admirada mundialmente por sua excelência em engenharia e pelo prestígio da marca. Naquele momento, os altos executivos e líderes de engenharia depositavam enorme confiança nessas unidades de negócios extremamente bem-sucedidas, sem grande preocupação com mudanças sutis que começavam a ocorrer no mercado. Sob a superfície, porém, uma transformação estrutural profunda já avançava silenciosamente: a comoditização do hardware.
Por volta da metade dos anos 1980, Ken Kutaragi, engenheiro do Centro de Pesquisa em Processamento de Informação da Sony, ficou profundamente impressionado ao observar sua filha completamente absorvida pelo Family Computer (Famicom), da Nintendo. A década de 1980 marcou o início da era dos videogames domésticos e dos fliperamas. Pelos padrões atuais, aqueles jogos eram rudimentares, mas títulos lendários como Pac-Man (1980), Donkey Kong (1981), Super Mario Bros. (1985), The Legend of Zelda (1986) e Dragon Quest (1986) surgiam em rápida sucessão, conquistando a imaginação de crianças e adolescentes.
Ao observar o fascínio da filha, Kutaragi percebeu que os videogames se tornariam o centro do futuro da computação e do entretenimento digital. Olhando para aquele mercado em rápida expansão através da lente de um engenheiro de uma renomada empresa de áudio, identificou um enorme espaço para melhorias. Quanto mais refletia sobre o potencial daquele setor, mais convencido ficava de que consoles equipados com sistemas dedicados de geração sonora PCM de alta fidelidade poderiam elevar toda a experiência interativa a um novo patamar.
Movido por essa paixão intensa, Kutaragi deu um passo impensável para um funcionário corporativo japonês convencional. Sem consultar ninguém dentro da Sony, viajou sozinho até a sede da Nintendo, em Kyoto. Na cultura empresarial japonesa, relações entre empresas normalmente exigem apresentações formais e reuniões previamente agendadas. Ainda assim, diante da visita inesperada de um engenheiro representando a prestigiada marca Sony, a Nintendo designou ninguém menos que Gunpei Yokoi, seu lendário chefe de P&D, para recebê-lo. À medida que a conversa avançava, os engenheiros da Nintendo ficaram impressionados com o brilhantismo técnico da proposta de Kutaragi.
A situação logo tomou um rumo extraordinário. Fazer algo assim era praticamente inconcebível no Japão corporativo. Desenvolver, informalmente, um componente estratégico para outra empresa já seria arriscado em qualquer contexto. Fazer isso sendo engenheiro da Sony elevava os riscos a outro nível. É difícil imaginar o que passou pela cabeça de Kutaragi ao retornar à sede da empresa. Não havia qualquer possibilidade de os diretores da Sony, que enxergavam videogames como algo infantil e sem importância, aprovarem esse projeto.
Por isso, Kutaragi passou a desenvolver o chip em absoluto segredo. Trabalhou após o expediente, nos finais de semana e chegou a utilizar sistemas internos da Sony sem autorização formal.
O resultado foi um processador de áudio inovador, posteriormente conhecido como SPC700, equipado com um DSP de 16 bits capaz de reproduzir sons orquestrais e efeitos sonoros em um nível nunca antes visto na indústria.
Quando o projeto se aproximou da fase de comercialização, porém, a iniciativa clandestina foi descoberta dentro da Sony. Em qualquer empresa do mundo, desenvolver um componente estratégico para um potencial concorrente utilizando recursos corporativos seria motivo imediato para demissão. Como era de se esperar, iniciou-se uma forte mobilização interna exigindo seu desligamento e punições exemplares.
O fato de um engenheiro brilhante e apaixonado como Kutaragi ter sido obrigado a trabalhar às escondidas mostra o quanto a Sony estava cega para as mudanças emergentes do mercado e acomodada pelo sucesso do seu passado. A empresa simplesmente não possuía mecanismos internos capazes de canalizar essa energia vinda da base da organização.
Mas então surgiu Norio Ohga.
Presidente da Sony na época e ex-cantor profissional de ópera, Ohga decidiu intervir. Antes de tomar qualquer medida disciplinar, convocou Kutaragi e resolveu avaliar pessoalmente o chip de áudio. Como músico treinado e dono de padrões extremamente rigorosos, percebeu imediatamente o valor daquela inovação.
“Essa tecnologia é real. Em vez de puni-lo, deveríamos fornecê-la à Nintendo como um negócio oficial da Sony.”
Com essa decisão, Ohga não apenas salvou a carreira de Kutaragi. Demonstrou uma forma de liderança semelhante ao Aikido, desviando uma força potencialmente destrutiva para gerar impulso positivo.
Quando o Super Famicom (Super Nintendo Entertainment System) foi lançado em 1990, o SPC700 desenvolvido por Kutaragi estava presente em todos os consoles. A qualidade sonora excepcional recebeu reconhecimento mundial e contribuiu significativamente para o sucesso global da Nintendo.
Após essa conquista, Hiroshi Yamauchi e os líderes de engenharia da Nintendo passaram a enxergar o enorme valor das tecnologias de áudio e semicondutores da Sony. A confiança resultante levou à escolha da empresa como parceira para o desenvolvimento do próximo passo da plataforma: um adaptador de CD-ROM para o Super Famicom. O codinome interno do projeto era simplesmente Play Station.
No entanto, à medida que a parceria avançava, a Nintendo começou a temer perder controle estratégico para uma corporação do porte da Sony.
Em um dos episódios mais famosos da história dos negócios, apenas um dia após a Sony anunciar oficialmente a parceria durante a CES de 1991, a Nintendo realizou sua própria coletiva de imprensa e anunciou uma aliança com a Philips.
Foi uma humilhação pública sem precedentes.
Embora muitos observadores tenham interpretado o ato como traição, a Nintendo possuía razões estratégicas para agir daquela forma. Mas o ponto central desta história está na decisão tomada por Norio Ohga e em suas consequências.
Redirecionando energia: a liderança decisiva de Norio Ohga
Após a humilhação pública provocada pela Nintendo, a atmosfera dentro da Sony estava longe de ser tranquila.
A raiva contra Kutaragi atingiu níveis extremos. Executivos repetiam frases como: “Eu avisei.” e “Vamos abandonar os videogames imediatamente e encerrar esse prejuízo.”
Até então, a participação da Sony limitava-se ao fornecimento do chip SPC700 e ao projeto do acessório de CD-ROM para o Super Famicom.
Mas, em vez de reagir defensivamente, Ohga escolheu aplicar o princípio do Tenkan (転換), do Aikido: redirecionar força e energia.
Pela segunda vez, converteu atrito negativo em impulso positivo. Primeiro, legitimando o trabalho clandestino de Kutaragi. Depois, transformando a humilhação imposta pela Nintendo no combustível para um novo negócio.
Em vez de abandonar o setor, Ohga ordenou o desenvolvimento de uma plataforma própria, capaz de competir diretamente com o Super Famicom.
Durante uma reunião tensa do conselho, repleta de executivos contrários à ideia, virou-se para Kutaragi e disse: “Vamos aceitar isso calados? Kutaragi, construa um console independente. Mostre à Nintendo do que somos capazes.”
Criando o ambiente certo
Não sabemos exatamente como era o console ideal imaginado por Kutaragi enquanto observava sua filha jogar. O que sabemos é que seu desejo inicial era revolucionar a experiência dos videogames através do som.
A parceria com a Nintendo parecia ser o próximo passo lógico.
Mas a ruptura mudou tudo.
Para Kutaragi, aquilo provavelmente foi um pesadelo. Aos olhos de muitos colegas, havia se tornado um problema ambulante dentro da organização.
Ohga compreendeu que seu talento era extraordinário. Porém, também sabia que simplesmente colocá-lo à frente de uma divisão dentro da estrutura tradicional da Sony condenaria o projeto ao fracasso.
Por isso, tomou uma decisão brilhante.
Retirou fisicamente a equipe de Kutaragi da sede da Sony e a transferiu para a Sony Music Entertainment (SME), colocando o grupo sob sua proteção direta.
Essa mudança rompeu com a mentalidade tradicional de eletrônicos de consumo e aproximou os engenheiros da cultura do entretenimento, incluindo gestão de direitos autorais, contratos com artistas e distribuição de conteúdo.
Sob a ótica do Aikido, trata-se de um exemplo perfeito de Musubi (結び): harmonização dinâmica.
Ohga havia percebido algo fundamental: A era do hardware isolado estava terminando. O futuro estava na convergência entre tecnologia e entretenimento.
A combinação entre a determinação de Kutaragi e a cultura ágil da Sony Music levou ao nascimento do PlayStation, lançado em 1994.
Protegidos por Ohga, Kutaragi e sua equipe transformaram não apenas um produto, mas toda a indústria.
- Dos cartuchos para os CDs: redução drástica dos custos de fabricação e dos riscos de estoque.
- Liberação dos criadores: editoras independentes, como Namco e Square, receberam condições muito mais abertas do que aquelas oferecidas pela Nintendo.
- Dos brinquedos infantis para a cultura adulta: gráficos 3D revolucionários e campanhas de marketing ousadas reposicionaram os videogames como entretenimento de massa.
Lançado em 3 de dezembro de 1994, o PlayStation ultrapassou a marca de 100 milhões de unidades vendidas.
Acabou se tornando o principal motor de lucro da Sony e o alicerce que sustentou o grupo quando suas divisões tradicionais de eletrônicos passaram a enfrentar forte compressão de margens.
“Em vez de esmagar a dissidência interna pela força, mude o eixo da discussão como no Aikido e transforme o atrito em impulso.”
A história do PlayStation mostra que conflito e tensão organizacional podem representar a maior fonte de energia para inovações capazes de redefinir uma geração.
A ofensiva da Nintendo para proteger seu domínio no mercado acabou disparando o gatilho que deu origem ao seu concorrente mais formidável: a Sony Interactive Entertainment.
