Quando empresas como Microsoft e BTG Pactual definem a cultura como centro da competitividade e sobrevivência organizacional, descobrimos que este tema deixa de ser acessório e passa a ocupar uma relevância essencial para a perenidade corporativa. Existe uma frase dita por Peter Druker, que atravessa o mundo do trabalho e que vem trazendo preocupações para decisores e CEOs: “A cultura come a estratégia no café da manhã”. Pesquisas recentes sobre cultura e engajamento revelam que os comentários circulando nos corredores das empresas já chegaram para as discussões nas mesas de conselho. São os custos invisíveis do lucro da empresa.
Um estudo realizado por décadas pela Gallup revela dados surpreendentes sobre o poder de uma cultura engajada no crescimento de uma empresa. De acordo com a análise, funcionários engajados apresentam 78% menos absenteísmo e 14% mais produtividade. Este ganho de presença real, gera 10% mais fidelidade dos clientes, representando 18% mais produtividade em vendas. Estatísticas como esta representam o valor do engajamento no lucro de uma empresa que decide investir no fortalecimento da cultura como pilar estratégico e não mais como um artefato acessório ao negócio.
Na último edição do HSM+, André Esteves, presidente do Banco BTG Pactual, verbalizou uma frase bastante contundente para um executivo do mercado financeiro: “Cultura é o que define a sua competitividade”. Para ele, coragem e protagonismo são fatores determinantes para o sucesso das organizações. Da mesma forma, Sathya Nadella, CEO da Microsoft reforça em seu livro Aperte o F5 a frase: “Tudo é possível para uma empresa quando sua cultura se concentra em ouvir, aprender e mobilizar as paixões e os talentos das pessoas para concretizar a missão da empresa. Criar este tipo de cultura é o meu principal trabalho como CEO.”
Desenvolver uma cultura de trabalho engajada, não se trata mais de manter os funcionários felizes. Trata-se de alinhá-los com propósito, desempenho e o que fazem de melhor todos os dias. E muitas vezes, a intenção está no lugar certo, ou seja, os negócios desejam construir esta fortaleza cultural, mas ainda não sabem pavimentar adequadamente este caminho. Com o intuito de gerenciar demandas e oferecer velocidade nas entregas, as áreas estão ficando cada vez mais segmentadas.
Como consequência deste movimento, perde-se a visão sistêmica que passa a ser um pré-requisito para a construção de uma cultura de impacto e resultado. Na prática, as organizações constroem programas de liderança muito complexos criando alçadas decisórias que reforçam ainda mais esta “colcha de retalhos”. Toda esta dinâmica, gera um efeito colateral muito comum: falha na comunicação interna.
Outra questão recorrente é a operacionalização da área de gestão de pessoas criando muitas burocracias que acabam restringindo o olhar estratégico. Como resultado, as empresas se tornam máquinas de dados, capazes de medir perfil, resultado, performance e indicadores vazios que as levam a lugar nenhum, gerando assim trabalho sem impacto.
A pergunta que fica é, qual a maneira mais eficaz de retomar o olhar sistêmico e fortalecer uma cultura que de fato colabore para a rentabilidade e perenidade das organizações? Para realizar uma transformação cultural bem-sucedida, o primeiro passo é garantir que os três pilares da empresa estejam integrados e alinhados: Liderança, Colaboradores e Recursos Humanos.
A liderança precisa ampliar sua consciência e clareza sobre o seu papel estratégico, os colaboradores necessitam de um senso real de pertencimento e corresponsabilidade perante o resultado da empresa e finalmente, a área de Recursos Humanos precisa sair do papel operacional e desenvolver uma visão de futuro para sustentar a cultura e as decisões.
Sem estes pilares perfeitamente sincronizados, antigos hábitos são perpetuados, os silos corporativos ficam cada vez mais entrelaçados, dificultando o terreno para mudanças que possam garantir a reputação, a adaptabilidade e a inovação como meio de perenidade e prosperidade das organizações. Para fazer este alinhamento é necessário investigar a maturidade cultural da empresa, buscando compreender a mentalidade da liderança, a percepção de dos liderados em relação à estratégia da empresa e buscar formas de investigar o nível de pertencimento dos colaboradores no contexto atual.
Para isso, indicadores como rotatividade voluntária, índice de retenção de clientes e e-NPS (Employee Net Promoter Score) costumam ser muito eficazes quando o assunto é diagnóstico. Em seguida, é fundamental criar programas de engajamento que remetam a corresponsabilização, protagonismo e pertencimento ao propósito corporativo. Sem este compromisso, qualquer mudança parecerá ameaçadora e a tendência é que as decisões estratégicas sofram resistência por parte das equipes.
Após a etapa de engajamento, a organização está pronta para iniciar a implementação do plano de mudança a fim de emplacar a estratégia desenhada pelo corpo diretivo. Com um diagnóstico bem analisado, uma estratégia de engajamento eficiente e um plano de mudança sem resistências estruturais, a inovação acontece com mais fluidez e a cultura se transforma no real ativo da empresa. Vale refletir que a verdadeira cultura não está nas paredes. Ela é o que determina o lucro que não está sendo visto.
E para finalizar esta reflexão surge a última questão: qual o potencial escondido por trás de organizações ainda enfraquecidas culturalmente?
