Em 2026, o mercado viverá o fenômeno da entrada de uma nova geração nas empresas. Serão cinco gerações atuando simultaneamente: baby boomers, X, millennials, Z e, agora, os alfa, jovens nascidos a partir de 2010.
Filhos dos millennials, esses adolescentes chegam ao trabalho como aprendizes ou estagiários do ensino técnico, trazendo uma visão integrada entre mundo físico e digital. Para eles, não há fronteiras entre online e offline, tudo é território natural de interação. Isso exigirá das organizações fortalecer competências humanas como comunicação adaptativa, sensibilidade para diferentes repertórios e consistência cultural. Em um local de trabalho onde os valores são difusos e pouco vivenciados no cotidiano, as diferenças de idade deixam de ser riqueza e se tornam ruído.
Segundo o relatório Glassdoor’s Worklife Trends 2026 (“Tendências de trabalho”, em tradução livre), existe uma propensão de queda nas avaliações dos trabalhadores sobre líderes ao redor do mundo. No comparativo entre 2024 e 2025, termos como “desalinhamento” (+149%), “desconfiança” (+26%) e “desconexão” (+24%) passaram a aparecer de forma mais frequente no compartilhamento das opiniões anônimas dos milhões de usuários da plataforma. Esse movimento reflete um ambiente marcado por conflitos geracionais, incertezas, demissões em massa (os famosos layoffs), retorno ao trabalho presencial e adoção massiva de IA — fatores que, somados, deixam os profissionais mais cautelosos e menos confiantes.
Portanto, a gestão de pessoas em 2026 não será apenas sobre lidar com perfis diferentes, será sobre reconstruir pontes entre líderes e suas equipes, gerando confiança e clareza de objetivos num contexto de rápidas transformações.
Mas como fazer isso em um cotidiano corporativo cada vez mais acelerado? Cabe ao RH, às lideranças e à comunicação interna transformar a cultura em prática viva, com orientações objetivas de como as pessoas colaboram, tomam decisões alinhadas à estratégia, resolvem conflitos e compartilham conhecimento. Organizações que conseguem promover conexão e senso de pertencimento fazem isso por meio de ações.
Slogans de cultura e frases de efeito são como fumaça: dissipam no ar. A liga acontece quando o colaborador sente, no dia a dia, que ‘’faz parte’’ e suas contribuições importam. Isso envolve abrir espaços estruturados de convivência, como círculos de diálogo para refletir desafios reais do trabalho, e criar mecanismos de colaboração intencional, em projetos nos quais jovens talentos atuem lado a lado com lideranças seniores na resolução de problemas críticos.
Também envolve tratar feedback como rotina, não como evento anual: conversas de alinhamento frequentes, devolutivas transparentes e reconhecimento imediato dos avanços são fundamentais para alinhar (e engajar) as diferentes gerações. Empresas maduras já entenderam que pertencimento é estratégia de negócio. E quem negligenciar isso terá dificuldade em competir num mercado pressionado pela inteligência artificial, guerra de talentos e pelas expectativas das novas gerações.
Atraindo a nova geração
No que diz respeito à atração dos novos profissionais, empresas devem estar atentas às demandas desses candidatos, bem informados sobre as oportunidades de sua área. Um levantamento recente da Companhia de Estágios apontou que 48% dos estudantes que participam de programas de estágio ou estão em busca de vagas nesta modalidade priorizam flexibilidade e benefícios que favoreçam o seu desenvolvimento. Sendo assim, quem não investe em desenvolvimento ou mantém estruturas excessivamente rígidas, deixando de estimular a participação dos jovens em diferentes projetos, corre o risco de se tornar insignificante para esse público.
Conectar-se aos Alphas passará por linguagem e coerência: definir e comunicar o que a organização pode oferecer e estruturar o programa de aprendiz ou estágio de maneira consistente com a realidade e respeitando o que foi “vendido” no recrutamento.
Ajustar o programa às expectativas dos jovens não significa atender a tudo o que eles desejam, mas equilibrar benefícios, oportunidades e condições de aprendizado de maneira estratégica. Se, por exemplo, a empresa não consegue oferecer um modelo híbrido, pode compensar com trilhas de capacitação robustas, participação em projetos interáreas, mentoria ativa e suporte educacional. Se não pode ampliar o pacote de benefícios, pode investir numa bolsa-auxílio mais competitiva, horários flexíveis dentro do presencial ou certificações custeadas pela empresa. O que importa é construir uma proposta clara, que ofereça desenvolvimento real e mostre caminhos de evolução, permitindo criar um programa capaz de promover atração e desenvolvimento de talentos em um mercado cada vez mais disputado.
Hoje, há cerca de 1 milhão de vagas de estágio para pouco mais de dez milhões de universitários no Brasil, ou seja, menos de 10% dos que estudam têm acesso a oportunidades. Sem dúvida, as companhias que tratarem o estágio como investimento, e não como custo, estarão muito bem posicionadas para atrair a geração vindoura — formando e mantendo o pipeline de novos talentos.
O que definirá quem está mais preparado para os desafios do próximo ano será justamente essa capacidade de trazer pessoas novas, oxigenando a organização e sustentando a colaboração entre profissionais de repertórios distintos. Num mercado pressionado por automações, escassez de vagas e queda na confiança institucional, o retorno ao foco nas pessoas não será um gesto simbólico, mas parte essencial da estratégia para crescer e evoluir os negócios.
