O ATD Summit reúne anualmente nos Estados Unidos 6 mil líderes, pesquisadores e pensadores de dezenas de países para debater o futuro do desenvolvimento humano e organizacional. É o maior evento do mundo nessa área. Quatro dias de imersão que, nesta edição, trouxeram uma mensagem crítica:
As perguntas mais urgentes para quem lidera não são mais sobre processos ou ferramentas. São sobre o que significa ser humano num mundo que está sendo reorganizado em tempo real.
Três pilares estruturaram as conversas mais densas do evento. Tecnologia, humanidade e liderança, foram vistas como forças que se tensionam, se alimentam e se constroem ao mesmo tempo. O que segue não é um resumo das principais palestras de acordo com cada um desses três pilares. Para mim é o que ficou mais forte depois que a poeira baixou.
Tecnologia: quando a ferramenta vira infraestrutura
Há um momento específico na evolução de uma tecnologia em que ela para de ser novidade e vira pressuposto. A eletricidade passou por isso. A internet passou por isso. A inteligência artificial está nesse processo agora, em velocidade que não tem precedente histórico.
O custo por milhão de tokens, uma das métricas que reflete o preço de usar IA em escala: caiu de sessenta dólares para menos de dois dólares em questão de meses. Não é detalhe técnico. É o sinal de que o acesso à inteligência artificial deixou de ser privilégio de organizações com orçamento robusto de tecnologia e se tornou disponível a qualquer operação que queira usá-lo.
Quando uma tecnologia chega a esse ponto, a pergunta que importa muda completamente. Você deixa de perguntar se vai adotar e começa a ter que responder o que vai fazer com isso. E essa segunda pergunta é infinitamente mais difícil, porque ela não é técnica. Ela é humana.
A trajetória que emerge aponta para uma progressão que nenhuma organização pode ignorar: do uso assistido de IA para agentes autônomos, sistemas capazes de executar metas complexas atravessando plataformas, bases de dados e processos inteiros sem intervenção humana passo a passo. E além disso, um horizonte em que a interface como a conhecemos desaparece, substituída por sistemas que operam em linguagem natural e aprendem como você trabalha.
“Haverá um ponto em que competir com base em brilhantismo puro será impossível. Todo mundo terá acesso à mesma fronteira intelectual. O que diferencia não será mais o acesso ao conhecimento, mas o que se faz com ele.”
Para o líder estratégico, esse não é um cenário de ficção científica para ser debatido num comitê de inovação. É a pressão real que já está reformatando o que significa tomar decisão, construir equipe e criar valor organizacional. A questão não é se sua empresa vai se adaptar. É se você vai entender o suficiente para dirigir essa adaptação, ou apenas reagir a ela.
Humanidade: o que permanece quando a inteligência vira commodity
Will Guidara, um dos principais keynotes do ATD 2026, falou para mais de seis mil pessoas num dos momentos mais densos do evento. Ele não é especialista em tecnologia nem em liderança corporativa no sentido convencional. É o cocriador do que foi considerado o melhor restaurante do mundo, e foi exatamente por isso que o que ele disse pesou tanto.
O argumento central parte de um lugar simples e incômodo: a maioria das organizações confunde conforto com conexão. Entrega um serviço bem executado, um processo bem desenhado, e chama isso de experiência humana. Não é. Conforto é o que você oferece quando ainda não parou para perceber a pessoa à sua frente.
William Guidara, coproprietário do grupo de hospitalidade Make It Nice no ATD 2026 | Foto: Daniel Spinelli
O que Guidara chama de hospitalidade irrazoável começa onde o processo termina. Quando um membro da sua equipe ouviu uma mesa de turistas comentar, em voz baixa, que nunca tinham provado um hot dog nova-iorquino, ele interrompeu o serviço, comprou o sanduíche na rua, pediu que o chef o finalizasse com um toque da casa, e mandou servir como cortesia. Um gesto que nenhum prato do cardápio conseguiria replicar, porque não era sobre a comida. Era sobre ter sido ouvido de verdade.
A força desse exemplo não está na anedota. Está no que ela revela sobre presença como prática de liderança. Guidara define presença não como estado de espírito, mas como escolha ativa e repetível: importar-se tanto com a pessoa à sua frente que você permite parar de se preocupar com tudo o mais que tem para fazer. Num mundo onde líderes operam com atenção permanentemente dividida, essa definição não é filosófica. É operacional.
Há ainda um ponto que ele trouxe sobre desenvolvimento de pessoas que raramente aparece com essa clareza nas conversas corporativas. Elogio é conforto. Crítica construtiva é investimento real. A cultura que evita o feedback difícil está abandonando as pessoas no exato momento em que poderia desenvolvê-las. Como ele colocou: “quando você cria uma cultura em que as pessoas querem crescer, se não está lá para ajudá-las a crescer, não está de fato investindo nelas”. As regras que aplica para que a crítica cumpra essa função são precisas: em privado, sobre comportamento e nunca sobre a pessoa, com consistência e sem sarcasmo.
O que o ATD evidenciou ao trazer Guidara para um palco de desenvolvimento organizacional é que presença genuína, atenção ao que não foi dito e coragem de dar o feedback que o outro precisa ouvir são competências de liderança antes de serem virtudes pessoais. Num momento em que sistemas inteligentes executam tarefas com eficiência crescente, o que diferencia um líder não é a capacidade de processar mais rápido. É a capacidade de perceber o que o processo e a tecnologia não enxergam.
Liderança: o custo de não desenvolver tem nome
O conceito que mais deveria incomodar qualquer executivo que cuida de orçamento de desenvolvimento apareceu com precisão no ATD: RON: Risk of Non-Investment (O risco de não investir). Turnover, baixo engajamento, ausência de sucessores preparados, queda de prontidão organizacional. Tudo isso compõe um custo real, calculável, que as organizações continuam tratando como efeito colateral aceitável enquanto cortam verba de formação.
Mas há uma condição que os dados mostram com consistência: liderança sênior não pode funcionar como patrocinadora de protocolo. Aquela presença de abertura que aparece para dar boas-vindas e some até o encerramento envia uma mensagem implícita que nenhum facilitador consegue desfazer. Se o desenvolvimento é importante, mas não para quem já chegou, ele não é importante de verdade.
O que diferencia as jornadas de desenvolvimento que geram transformação real das que geram apenas satisfação momentânea é estrutura de continuidade. Não o evento bem executado. Não o workshop impactante. A pergunta que importa é o que acontece depois.
“Quando você desenvolve uma cultura em que as pessoas querem crescer, se você não está lá para ajudá-las a crescer, não está de fato investindo nelas.”
Desenvolvimento que não tem sustentação vira memória afetiva. Pode ser uma memória muito boa, mas não muda padrão comportamental. E mudança de padrão comportamental é o único resultado que justifica o investimento.
Há ainda uma dimensão incontornável no contexto atual: a liderança que o momento exige é menos focada em controle e mais focada em orquestração. Humanos e sistemas inteligentes trabalhando juntos, processos que evoluem em tempo real, equipes que precisam de autonomia real para funcionar. Isso exige um líder que saiba definir propósito com clareza, desenhar sistemas com coerência e criar condições para que as pessoas pensem, não apenas executem.
O que levo na “bagagem” de volta para o Brasil
Quatro dias em Los Angeles confirmaram algo que a prática já vem mostrando: as organizações que sairão desta virada em melhor posição não são necessariamente as que adotaram mais tecnologia. São as que entenderam que tecnologia sem desenvolvimento humano consistente cria velocidade sem direção.
Num mundo em que a inteligência artificial amplia capacidades em escala exponencial, o que permanece exclusivamente humano não é a capacidade de processar informação. É a capacidade de atribuir significado, construir confiança e criar presença real numa relação. Essas capacidades não se desenvolvem por acidente. E não se sustentam sem líderes que escolheram, conscientemente, priorizá-las.
A pergunta que fica não é sobre tecnologia. É sobre escolha: sua organização está desenvolvendo pessoas com a mesma seriedade com que está adotando ferramentas?
Se a resposta hesitar, já é uma resposta.
