Durante muitos anos, o fundador foi visto e celebrado como o grande herói da história de uma empresa. É quem tem a visão inicial, assume riscos quando ninguém mais acredita e constrói o primeiro produto que dá origem ao negócio. Sem essa figura, muitas empresas simplesmente não existiriam. Mas há uma provocação importante que todo empreendedor precisa enfrentar em algum momento da jornada: a mesma pessoa que cria o negócio pode se tornar o principal obstáculo perante ao seu crescimento.
Essa ideia pode parecer dura à primeira vista, afinal, estamos falando justamente da pessoa que teve a coragem de começar, mas ela reflete uma realidade bastante comum no mundo dos negócios: as habilidades necessárias para criar uma empresa são muito diferentes daquelas necessárias para escalar o negócio.
Um estudo acadêmico ajuda a explicar esse fenômeno. Pesquisadores ligados a universidades como Harvard, Duke e London School of Economics analisaram mais de 13 mil empresas em dezenas de países no âmbito do World Management Survey, um dos maiores levantamentos globais sobre práticas de gestão. O resultado revelou um padrão curioso: empresas lideradas por CEOs fundadores tendem, em média, a apresentar práticas de gestão menos estruturadas do que aquelas comandadas por executivos profissionais. A diferença aparece principalmente em áreas como definição de metas, monitoramento de desempenho e gestão de pessoas – todos fatores diretamente associados à produtividade das companhias.
O estudo não sugere que os fundadores sejam líderes piores, mas indica que o conjunto de domínios necessários para criar um negócio nem sempre é o mesmo exigido para administrar uma organização em escala. Negócios bem-sucedidos costumam passar por duas fases muito distintas, que exigem tipos de lideranças completamente diferentes.
A fase do fundador
Toda empresa nasce em um ambiente de incerteza. Nos primeiros momentos, o papel do fundador é experimentar: testar produtos, testar canais de aquisição, validar hipóteses e descobrir se aquilo que está sendo construído realmente resolve um problema relevante para o mercado.
No início, o trabalho é quase artesanal. O empreendedor está envolvido em todas as áreas do negócio ao mesmo tempo, do produto às vendas, do marketing à tecnologia. É um período de muita execução e pouca estrutura.
Esse é o momento em que se busca o chamado product-market fit.
Processos ainda não existem, o time é pequeno e as decisões são tomadas rapidamente. A empresa cresce na base da experimentação, aprendendo com erros e ajustando o rumo constantemente. É um modelo que funciona – e muitas vezes é exatamente o que permite que algo ali sobreviva no início.
O problema é que o modelo mental da fase de fundação nem sempre funciona quando a empresa começa a crescer.
A virada de chave: de fundador para gestor
Depois que o negócio encontra tração, a empresa entra em uma nova etapa. O desafio deixa de ser provar que o produto funciona e passa a ser; construir uma organização capaz de crescer de forma sustentável. Nesse momento, o papel do líder muda completamente.
Se antes o foco estava em testar e executar, o foco agora é: estruturar processos, desenvolver líderes, estabelecer rotinas e garantir que a companhia consiga crescer sem depender de uma única pessoa. É uma das transições mais difíceis da vida de um empreendedor.
Para dar esse próximo salto, não basta ter boas ideias. É preciso estruturar áreas focadas em crescimento, criar processos e consolidar um modelo de gestão que permita fazer o negócio deslanchar.
Quando o fundador vira gargalo – e como resolver
Em empresas em crescimento é comum encontrar fundadores que continuam centralizando decisões, interferindo em áreas operacionais ou mantendo estruturas que funcionavam quando a empresa tinha dez pessoas – mas não quando ela passa a ter cem. Já conheci fundadores que, mesmo com um time na casa dos três dígitos, se mantinham responsáveis por todos os pagamentos da empresa.
Muitas vezes isso acontece por boas razões. Este profissional quer garantir qualidade, quer manter o padrão que ajudou a construir o negócio ou simplesmente sente dificuldade em delegar responsabilidades. Mas, à medida que a empresa cresce, essa centralização começa a gerar um problema estrutural – e o fundador vira gargalo.
Esse é um padrão recorrente em empresas de todos os setores. E não se trata de uma questão de talento ou capacidade do empreendedor. Muitas vezes é só uma questão de modelo mental. O problema é que crescer exige sistemas, processos e liderança distribuída.
Todo fundador precisa se transformar. Isso significa desenvolver habilidades e gerar conhecimentos que muitas vezes não eram necessários na fase inicial da empresa: gestão de pessoas, construção de governança, tomada de decisão baseada em dados e desenvolvimento de lideranças dentro da organização.
Significa também aprender a delegar. Em empresas pequenas, o empreendedor costuma resolver tudo. Em empresas maiores, isso simplesmente não é possível. O papel do CEO deixa de ser executar e passa a ser criar as condições para que o time execute bem – e é isso que CEOs fundadores que seguem à frente do negócio aprenderam a fazer.
Empreender não é apenas criar um produto ou abrir uma empresa. O verdadeiro desafio está em evoluir junto com o negócio.
O fundador é fundamental para iniciar a jornada. Ele enxerga oportunidades onde outros veem riscos e tem a coragem necessária para dar o primeiro passo. Mas, para que a empresa continue crescendo, esse mesmo empreendedor precisa estar disposto a se reinventar.
No fim das contas, construir uma empresa de longo prazo exige mais do que visão. Exige capacidade de adaptação. Se antes isso já era necessário, em tempos como os nossos, essa é a habilidade mais importante que um CEO pode desenvolver.
