A maioria das empresas já reconhece que Governança de Dados é fundamental para reduzir riscos, melhorar decisões e sustentar iniciativas como advanced analytics e Inteligência Artificial. Ainda assim, engajar as lideranças, desde as camadas operacionais até os níveis executivos, têm sido um dos maiores desafios dessa agenda.
No fundo, todo executivo faz a mesma pergunta: quais ganhos concretos minha área e a empresa terão ao participar ativamente desse programa? Quando a resposta se apoia em jargões técnicos ou promessas abstratas de longo prazo, sem benefícios tangíveis, o interesse se perde rapidamente.
Governança de Dados só se sustenta quando está claramente conectada à estratégia corporativa, à melhoria da tomada de decisão, ao aumento da eficiência operacional e à mitigação de riscos relevantes. Fora desse contexto, passa a ser percebida como mais uma camada de controle, uma espécie de pedágio no meio da estrada, e não como um instrumento de alavancagem do negócio.
Outro ponto crítico, muitas vezes negligenciado, é a forma como os times de dados se comunicam com o negócio. O uso excessivo de linguagem técnica, repleta de siglas e conceitos próprios da tecnologia, cria uma barreira desnecessária. Lideranças de negócio são especialistas em suas áreas de atuação, não em tecnologia. Para engajá-las, a Governança de Dados precisa falar de impactos, não de frameworks; de decisões, não de ferramentas; de ganhos concretos; não de automatização sem propósito. Comunicação simples e orientada a valor não é opcional, é uma condição básica para o engajamento executivo.
A definição dos papéis dentro do programa também é determinante. Em uma Governança de Dados madura, os Data Owners, ou seja, os responsáveis pelos dados, exercem um papel executivo, com autoridade real sobre domínios de negócio, capacidade de priorização e poder para representar os interesses das suas áreas. Já os Data Stewards, responsáveis pela qualidade e integridade dos dados, por sua vez, representam a liderança operacional, garantindo que as decisões estratégicas se materializem nos processos e na operação do dia a dia.
Essa relação: executivos atuando como Data Owners e lideranças operacionais como Data Stewards, é essencial para o funcionamento integrado e eficaz da governança. Um erro recorrente ocorre quando profissionais sem posição executiva são nomeados como Data Owners. Mesmo com conhecimento técnico ou proximidade com os dados, esses perfis não detêm autoridade organizacional suficiente para sustentar decisões estratégicas. O resultado é previsível: perda de legitimidade, baixa capacidade de decisão e enfraquecimento do programa. Governança pressupõe decisão. E decisões estratégicas exigem liderança executiva legítima.
Outra armadilha recorrente, especialmente em programas em estágio inicial, é a nomeação prematura de Data Owners e Data Stewards para domínios que ainda não estão contemplados pelo Programa de Governança de Dados. Uma abordagem mais coerente é a evolução incremental da governança: iniciar com um número restrito de domínios prioritários, utilizá-los como pilotos e expandir gradualmente, à medida que o programa amadurece.
Quando responsabilidades formais são atribuídas antes mesmo de o domínio estar efetivamente sobre um Programa de Governança de Dados, o resultado costuma ser o oposto do esperado: frustrações, desalinhamento de expectativas e perda de credibilidade da iniciativa junto às lideranças.
Outro fator decisivo para o engajamento é a capacidade da Governança de Dados priorizar as dores reais do negócio. Enquanto políticas e modelos são construídos, as áreas seguem lidando com dados inconsistentes, dashboards e relatórios conflitantes e baixa confiabilidade da informação. Para o executivo, a mensagem é direta: se a governança não resolve problemas, ela não é prioridade.
Por ser uma agenda transversal, a Governança de Dados exige participação efetiva das lideranças nos processos decisórios. Quando regras, padrões e prioridades são definidos sem essa participação, a resistência surge naturalmente, não por rejeição ao conceito, mas pela exclusão desse processo. Sem voz e corresponsabilidade do negócio, a governança tende a se tornar um exercício “burrocrático”, distante da realidade da empresa.
Executivos não se engajam por apresentações bem estruturadas ou discursos conceituais. Eles se engajam quando percebem impacto direto na tomada de decisão, redução de riscos relevantes, ganho de eficiência e sustentação de iniciativas estratégicas como advanced analytics, ciência de dados e Inteligência Artificial. Falar de dados é importante, mas demonstrar valor é indispensável.
A dificuldade de engajar lideranças em Programas de Governança de Dados não é um problema de adesão, mas de posicionamento estratégico e estrutura de poder. Enquanto essa agenda for tratada como técnica, periférica ou delegada exclusivamente às equipes de dados, ela continuará disputando espaço na organização.
Para executivos, a questão não é mais se Governança de Dados é importante, isso já está amplamente estabelecido. A pergunta real é: a organização está disposta a assumir a Governança de Dados como uma agenda estratégica, liderada por executivos com autoridade real e orientada à geração de valor? Sem essa decisão, a Governança de Dados seguirá presente nos discursos, mas ausente nas decisões que realmente movem a empresa.
