Está na empresa há dezoito anos. Viu quatro reestruturações, seis chefes e três programas de transformação que chegaram com camiseta e sumiram no trimestre seguinte. Quando alguém precisa saber por que aquela exceção do cliente foi aprovada em 2019, procura por ele. É a enciclopédia ambulante do departamento, a pessoa que guarda a norma que ninguém documentou.
Também é quem responde “isso já tentamos, não funcionou” antes de a frase terminar. Na conversa de corredor, aparece como alguém que puxa a equipe para baixo, que chega com a energia no fim e leva junto a de quem chegou com pilha.
Demitir custa caro depois de tanto tempo de casa. Então a empresa vai reduzindo o escopo, tira um projeto aqui, um relatório ali, e vai mantendo a pessoa num arranjo que ninguém decidiu formalmente. O crachá continua funcionando e a carreira parou faz anos.
Esse perfil tem nome nas organizações: colaborador tóxico. E o nome carrega uma suposição que quase nunca é examinada: a de que a pessoa chegou assim.
A lógica que todo mundo compra
Numa feira empresarial, uma palestrante apresentou o encadeamento para uma sala com dezenas de estudantes universitários: “Colaborador tóxico gera cultura tóxica. Cultura tóxica gera rotatividade”. A recomendação veio no slide seguinte: “identificar e remover”.
A cadeia é limpa, cabe em três caixas e todo mundo anotou. O problema está no que ela promete sem dizer em voz alta. Se a relação for mesmo essa, a remoção encerra o assunto: sai a pessoa, a cultura se recupera, a rotatividade cai.
Não é o que se observa: um ano e meio depois, outra pessoa ocupa o mesmo lugar na narrativa da equipe. Às vezes na mesma cadeira, com o mesmo escopo reduzido e a mesma fama. E a cadeia continua sendo apresentada em palco como se o teste já tivesse sido feito em algum lugar.
Achar o culpado resolve?
Em engenharia de processo, causa raiz não é uma opinião sobre a origem do problema. É uma hipótese com critério de verificação. Remove-se a causa e observa-se se a falha volta. Se voltar, não era a causa: era sintoma, ou era uma camada acima dela.
O critério é banal quando o assunto é máquina. Trocou-se o rolamento e o eixo travou de novo três semanas depois? O rolamento não era o problema, e ninguém discute isso. Com pessoas, o teste não é aplicado: o caso encerra no dia do desligamento. Não há revisão em seis meses, não há verificação em dezoito. Quando o mesmo comportamento reaparece na mesma equipe, e com frequência na mesma função, ninguém liga uma coisa à outra, porque o registro anterior foi arquivado como resolvido. É aqui que a conversa sobre colaborador tóxico se separa de qualquer outra conversa sobre falha organizacional. Rótulo não é diagnóstico. Um diagnóstico se sustenta ou cai diante da evidência que vem depois. O rótulo não tem essa obrigação, e por isso nunca é desmentido.
O que cabe dentro da palavra tóxico
No Brasil, a discussão costuma aparecer com outros nomes: assédio moral, liderança tóxica, ambiente tóxico, comportamento abusivo. E essa diferença de linguagem importa porque nem todos descrevem o mesmo fenômeno.
Um estudo realizado com 647 profissionais de saúde brasileiros encontrou que 22,41% relataram ter sofrido assédio moral no trabalho no último ano. Entre as consequências identificadas estavam impactos sobre a saúde, o desempenho profissional e a própria organização, incluindo rotatividade, absenteísmo e erros no trabalho.
Nada disso nega que existam comportamentos destrutivos. Existem, e com consequência mensurável. O problema começa quando comportamentos diferentes são agrupados sob um mesmo rótulo e o rótulo passa a funcionar como diagnóstico da pessoa.
Uma pesquisa do McKinsey Health Institute ajuda a separar as coisas. Entre fevereiro e abril de 2022, foram pesquisados cerca de 15 mil funcionários e 1.000 profissionais de RH em 15 países, incluindo o Brasil. O estudo avaliou, entre outros fatores, comportamentos tóxicos no ambiente de trabalho, carga de trabalho, inclusão, pertencimento e comprometimento da liderança. Em todos os países pesquisados, comportamento tóxico foi o fator com maior impacto sobre sintomas de burnout e intenção de pedir demissão.
E a própria definição usada pela pesquisa é reveladora: comportamento tóxico inclui tratamento injusto ou degradante, comportamento não inclusivo, sabotagem, competição destrutiva, gestão abusiva e conduta antiética. São seis coisas distintas, e nenhuma delas é um traço de personalidade. Todas acontecem entre pessoas, dentro de um ambiente.
A pergunta muda de forma. Deixa de ser quem é a pessoa e passa a ser o que mudou: a pessoa, a função, o contexto, ou a relação entre os três. Investigar uma causa é uma coisa. Nomear um culpado é outra, e é a mais rápida.
Como alguém chega a esse ponto
O que falta nessa conversa é o mecanismo. Ninguém é contratado com dezoito anos de casa.
O comportamento que hoje aparece na avaliação foi construído por uma sequência de decisões, e cada uma delas era defensável no dia em que foi tomada.
A promoção que foi para outra pessoa, com justificativa razoável. O cargo preenchido por alguém de fora, porque o prazo era curto. A formação que entrou no orçamento e saiu na revisão. A realocação para uma função que não combinava com o perfil, decidida às pressas numa reestruturação. O programa que chegou com entusiasmo e não teve segunda edição.
Nenhuma dessas decisões é um escândalo, e várias delas foram tomadas por gestores que já saíram da empresa. Somadas ao longo de uma década, viram um histórico. O comportamento que hoje incomoda pode ser o registro desse histórico, não necessariamente a origem dele.
O tempo passou a pesar mais do que pesava. Segundo a PNAD Contínua do IBGE, a parcela da população brasileira com 60 anos ou mais subiu de 11,3% em 2012 para 16,6% em 2025. Projeções construídas a partir dos microdados da mesma pesquisa apontam a idade média da força de trabalho indo de 38,8 anos em 2022 para 42,1 em 2060, com a fatia de pessoas de 50 anos ou mais saindo de 22,4% para perto de um terço. Permanências longas na mesma organização deixam de ser exceção.
Isso desloca o problema. Em vez de esperar a defasagem aparecer em forma de comportamento, a organização pode acompanhar a capacidade do primeiro ao último ano da pessoa na casa.
Existem operações que tratam esse ciclo como sistema de medição, e não como rótulo. Testes periódicos de aptidão para recolocar a pessoa numa função compatível com a capacidade atual. Formação continuada ao longo de toda a permanência, não só na entrada. Mestres aposentados que voltam como instrutores, com o conhecimento acumulado virando insumo de treinamento em vez de peso morto no organograma.
Nada disso depende de discurso sobre pessoas. Depende de existir, ou não, um mecanismo que percebe a defasagem antes de ela virar comportamento.
Explicar não é desculpar
Os 5% existem: assédio, fraude e violência não pedem diagnóstico organizacional, pedem consequência, e a remoção é a resposta certa. Explicar como alguém chegou a um comportamento não é desculpar o comportamento.
Dados do Novo Caged indicam que 51,3% dos trabalhadores formais foram desligados ou pediram demissão em doze meses.
Num mercado que troca metade do quadro por ano, remover é o caminho de menor atrito. É também o que menos ensina, porque nada fica registrado sobre o que produziu aquele comportamento, e a organização entra na substituição seguinte com a mesma informação que tinha antes.
E se o problema voltar?
Um diagnóstico pode estar errado, e existe maneira de descobrir. Retira-se a causa apontada e olha-se de novo alguns meses depois.
Se uma pessoa sai e o mesmo comportamento reaparece na mesma função, o que foi removido: a causa ou apenas o ocupante?
A pergunta vale para um rolamento, para um fluxo de aprovação e para uma decisão sobre gente.
Um rótulo não oferece essa verificação. Fecha o caso no dia em que é aplicado e não responde por nada depois.
A distinção é técnica, não retórica. E quando o diagnóstico erra, quem sai pela porta é uma pessoa, enquanto a causa continua dentro da empresa.
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