Ok, vamos lá!
Sei que este título pode soar um pouco intimidador e muitos colegas CEOs podem pensar “como assim, um colaborador que eu não possa desligar?”
Vou explicar melhor.
É claro que estou falando da IA no mercado de trabalho. Como já foi amplamente discutido, a IA tem revolucionado diversos setores da economia e muito se foi falado também sobre se ela iria (ou não) roubar os empregos. Mas, em minha opinião, o problema maior não é esse, mas sim o fato de que ela (e todos os seus recursos e aplicações) não se encaixam mais nas regras tradicionais de gestão que conhecemos, ou seja: as pessoas trabalham, as ferramentas são auxiliares e os líderes tomam as decisões.
Mas esse caminho já não é tão linear, pois o movimento que estamos vivendo (e que será ainda mais intensificado nos próximos anos) será o de agentes de IA que não são meras ferramentas. Agora eles recebem objetivos, interpretam informações, planejam etapas, acessam sistemas diversos e são capazes de executar múltiplas tarefas.
Para vocês terem uma ideia do que estou falando, no começo de 2026, o NIST, instituto responsável por padrões e tecnologias, anunciou o lançamento de uma iniciativa específica para criar alguns padrões de segurança e interoperabilidade para os agentes de IA autônomos, reconhecendo que tais agentes já conseguem atuar por horas de maneira independente.
Diante disso, acho que a grande pergunta que muitos de nós CEOs devem começar a fazer é: a IA já entrou em nossas empresas (fato!). Agora, como vamos gerenciar uma verdadeira força de trabalho que não é humana?! A resposta para um novo ecossistema complexo, é claro, não poderia ser simples.
Para ilustrar melhor esse desafio, vou dar um exemplo. Pensem em um colaborador novo na empresa, mas ele pode trabalhar por 24 horas todos os dias, não pede férias, não reclama de cargos ou organogramas, executa muitas tarefas ao mesmo tempo e, algumas vezes, nem exige treinamentos intensos.
Parece bom né?! Mas não se esqueça de que tudo têm dois lados. Esse colaborador tem acesso a permissões, informações e dados, operando sistemas e até mesmo tomando decisões de forma autônoma. As questões, portanto, são: se esse profissional cometer um erro, quem se responsabiliza?; caso ele tome uma decisão errada que impacte a empresa ou prejudique um cliente, quem responderá por isso?; se ele vazar algum dado confidencial, quem será responsabilizado?!
O fato novo encarado é que estamos criando uma enorme força de trabalho, mas não estamos nos debruçando para criar uma estrutura de gestão que seja aplicada a ela. Alguns dados confirmam isso. Segundo dados da Deloitte, deste ano, apontam que 85% das empresas esperam customizar seus agentes de IA, mas apenas 34% afirmam usar à IA para transformar profundamente seus negócios e entregas para o mercado.
Outro dado relevante é da Microsoft, que segue a mesma linha de raciocínio. Para essa pesquisa, 82% dos líderes consideram que 2025 foi um ano decisivo para repensar estratégias e 46% afirmam que sua organização já fazia uso de agentes para automatizar fluxos de trabalhos ou processos.
Meu ponto central aqui não é (de forma alguma) levantar uma bandeira contra a IA (até porque ela nos ajuda muito), mas acho que ainda existem questões essencialmente humanas, e delegar é uma delas, sendo um dos focos de uma boa gestão, pois quando um CEO delega uma decisão importante a um executivo existem mecanismos de autoridade, responsabilidade e prestação de contas. Existe, neste contexto, toda uma cadeia e organograma claros, que se baseiam em conhecimentos, confiança, transparência e ética. Já com os agentes, ainda estamos em processo de construir esse caminho.
Estamos vivendo uma era que já está sendo batizada de “Human-agent teams”, onde teremos que redesenhar o trabalho híbrido entre humanos e agentes. Para entendermos um pouco mais, a PwC já encontrou consequências desse novo movimento e as reportou no “Global AI Jobs Barometer 2026”. Após analisar os anúncios de empregos em 6 continentes, a consultoria identificou que as empresas mais expostas à IA não estão, necessariamente, contratando menos. Elas apresentaram crescimento de headcount de 52%, contra 36% nas empresas menos expostas, além de crescimento salarial maior. Outro dado apontado é que as funções mais expostas à IA estão passando a exigir competências tradicionalmente associadas a posições mais seniores, como julgamento e liderança.
Finalizo retomando o tema do meu artigo anterior. O CAIO (Chief AI Officer) passa, cada dia mais, a ser extremamente necessário, não apenas para estudar e adotar recursos de IA dentro das organizações, mas principalmente para trazer para as mesas de negociações com CIOs, CEOs, CFOs e tantos outros líderes o novo modelo de gestão que se torna cada dia mais urgente para as empresas.
